Und was denkst du?

Thomas Klug begleitet Unternehmen in Transformationsprozessen. Dabei nutzt er vor allem die Kraft des gemeinsamen Denkens, die Kern der dialogischen Haltung ist. Wir sprachen mit ihm über die Dialog-Methode und ihr Wirken.

Lieber Thomas, in deiner Tätigkeit als Berater ist es eine deiner Aufgaben, die verschiedenen Teams und Abteilungen aus ihrem Silo-Denken zu befreien. David Bohm sprach von einer Fragmentierung: Wir nehmen unsere (Um-)Welt nur in Fragmenten wahr, wobei einiges an Erkenntnisgewinn auf der Strecke bleibt. Du setzt dem das Prinzip der dialogischen Haltung entgegen. Wie funktioniert das?

Zunächst müssen wir uns klar machen, was Bohm mit dieser Fragmentierung meinte. Sie ist m.E. eines der Hauptprobleme in der heutigen Zeit, welches bis auf René Descartes zurückgeht. Auf der Suche nach letzter Gewissheit für seine Philosophie hat er den Satz „Ich denke, also bin ich“ geprägt, mit dem er in letzter Konsequenz gedanklich seinen Körper vom Geist getrennt hat und das Denken als ein Selbstständiges, auf den Körper bezogenes, betrachtete. Damit hat er die Grundlage für diese Fragmentierung einer ursprünglichen Einheit von Körper und Geist den Weg gelegt.

Seit dem Rationalismus wurde diese Fragmentierung auch in der Arbeitswelt sichtbar: Es haben sich verstärkt Berufsgruppen gebildet und an den Universitäten haben sich aus altehrwürdigen Disziplinen wie Philosophie, Theologie und Jura eine Vielzahl an Fakultäten und Studiengängen herausgebildet, bevor sich die Arbeitswelt in der Moderne in verschiedenste Berufs- und Forschungsgruppen aufgesplittert hat.

Das ist sicherlich von Vorteil, wenn man in die Details reingehen will, um diese zu untersuchen. In diesem Fall muss man differenzieren und die Forschung spezialisieren. Das Problem ist nur, dass diese Differenzierung danach wieder zusammengeführt werden muss, um ein vollständiges Bild zu erhalten. Die Welt ist eine einheitliche, aber die Betrachtung der Welt wird meist nur in Fragmenten vorgenommen. Das sehen wir auch in Unternehmen. Die Marketing-Abteilung hat einen ganz anderen Fokus auf das Gelingen der Organisation als die Kolleg*innen aus dem Vertrieb oder der Produktion. Das macht die Kommunikation untereinander oftmals schwer.

Die Fragmentierung setzt sich auch auf einer höheren Ebene fort, denn sobald ich eine gewisse Anzahl an Menschen im Unternehmen habe, gibt es eine Arbeitsteilung. Es bilden sich irgendwann Gruppen, Abteilungen und Bereiche. Dann habe ich hinterher große Konzerne, die aus verschiedenen Divisionen und einer Holding bestehen. Bei dieser Größe ist das Unternehmen als Organismus gar nicht mehr zu sehen, sondern die einzelnen Divisionen sind Einzelteile (wie der Begriff schon sagt), die untereinander kaum eine Beziehung haben.

Siehst du das als Problem an?

Ja, unbedingt. Das Hauptproblem ist hierbei, dass untereinander nicht gesprochen wird. Die eine Abteilung weiß nicht mehr so recht, was die andere macht, und man ist eigentlich gar nicht mehr zugehörig zu einem größeren Ganzen, sondern nur noch Teil einer Abteilung, die dann wiederum eine Art Rädchen im Getriebe ist. Das führt dann auch dazu, dass nicht zusammengearbeitet, nicht gemeinsam gedacht wird, sondern dass ganz unterschiedliche Dinge, meist unabhängig voneinander, getan werden.

Ich glaube, dass diese Form der Arbeitsteilung oder Arbeits-Zerteilung, überwunden werden muss, damit wieder ein Gefühl dafür entstehen kann, dass wir ein Teil eines Ganzen sind –, dass wir im Marketing, in der Entwicklung und in der Produktion an ein und derselben Aufgabe arbeiten. Wenn ich das im Blick habe, dann handle ich auch anders. Dann habe ich mein Tun ganzheitlich und prozessual im Blick, anstatt dass ich nur meine Funktion ausführe. Ich glaube daran, dass so ein ganzheitliches Arbeiten auch mehr Erfüllung und Sinn in der Arbeit ermöglicht wird. Denn dann kann ich mir bewusst machen, wofür ich letztlich arbeite: Ich verrichte nicht nur eine Funktion. Das ermöglicht eine ganz andere Energie und Innovationskraft des Einzelnen.

Vor allem in Startups konnte ich das schon sehen. Da arbeiten die kleinen Teams bis spät in die Nacht, aber die haben immer noch Freude daran, weil sie eben sehen, für was sie arbeiten und das Ganze im Blick haben. Sie empfinden sich als Teil des Ganzen und nicht nur als Rädchen im Getriebe, und ich glaube, das macht einen Riesenunterschied, in der Beziehung zu der eigenen Arbeit und damit auch zu der Qualität und dem Ergebnis der Arbeit.

Wer war David Bohm? David Joseph Bohm wurde am 20. Dezember 1917 in Wilkes-Barre, Pennsylvania, USA geboren und starb am 27. Oktober 1992 bei der Rückfahrt von der Arbeit in einem Taxi in London.
Bohm war Quantenphysiker und Philosoph. Er hat zahlreiche wesentliche Beiträge im Bereich der Physik vorgelegt. Seine Schwerpunkte lagen dabei in der Vielteilchentheorie und bei den Grundlagen der Quantenmechanik. Er entwickelte die bohmsche Mechanik, eine alternative Interpretation der Quantenmechanik. Seinen Bachelor machte er in Pennsylvania, ab 1939 studierte er bei Robert Oppenheimer am California Institute of Technology und dann an der University of California, Berkeley, wo er 1943 promovierte. Nach dem Zweiten Weltkrieg war Bohm Assistant Professor an der Princeton University. Hier hatte er zahlreiche Diskussionen über Physik mit Albert Einstein. Nach weiteren wissenschaftlichen Stationen in Sao Paulo, Haifa und Bristol wurde Bohm 1961 Professor am Birkbeck College der Universität London. Dort arbeitete er bis zu seiner Emeritierung im Jahre 1987. Gegen Ende seines Lebens beschäftigte er sich zunehmend wieder mit dem menschlichen Bewusstsein und den Grundlagen zwischenmenschlicher Verständigung.

Wie kommen wir aus dieser fragmentierten Perspektive heraus?

Zunächst einmal müssen wir erkennen, in welchen fragmentierten Strukturen wir uns befinden. Das gilt nicht nur für das Außen, beispielsweise die Organisationsstruktur unseres Arbeitgebers. Der Blick geht auch nach innen. Denn auch wir selbst bestehen aus vielen Fragmenten: Wir trennen öfter als wir ahnen den Körper und den Geist voneinander, entkoppeln unsere Gefühle von unseren Erfahrungen. So rutschen Einzelne in ein stressbedingtes Burnout, weil sie die körperlichen Anzeichen etwa einer Überforderung nicht wahrgenommen haben. Sie müssen schmerzhaft lernen, dass sich unsere körperliche Gesundheit auch auf unsere geistige Gesundheit auswirkt – und umgekehrt. Der Mensch ist eine Einheit und wir sollten für alle Bereiche gleichermaßen sorgen.

Dieser Befund lässt sich auf Organisationen übertragen. Wir sollten erkennen, dass, wenn wir Dinge gemeinsam angehen und wenn wir gemeinsam überlegen, in der Regel eine klügere Lösung rauskommt, als wenn das jeder für sich macht.

Und noch globaler gedacht: Die Institutionen, Unternehmen und die einzelnen Bereiche, die sich ausgegliedert haben, sollten erkennen, dass sie im Grunde alle an einer Welt teilhaben. Sie sind alle gemeinsam dafür da, dass diese Welt funktioniert, weshalb eigentlich auch die Beziehung zwischen den Institutionen gestärkt werden sollte.

Wie gehen Organisationen vor, um ihre Perspektive aufzubrechen?

Zunächst einmal kann es helfen, ab und zu mal in andere Organisationen hineinzugehen und zu schauen, wie es da funktioniert (Stichwort „Learning journey“). Das ist der erste Schritt zur Überwindung der Fragmentierung. Und dann kommt der nächste Schritt und damit die Frage: Wie ist sie eigentlich entstanden?

Die Ursache liegt immer in unserem Denken. Unsere Art und Weise, wie wir auf die Welt schauen, und das Gedankenkonstrukt, dass daraus entsteht, hat diese Fragmentierung verursacht.

Wenn wir das verstehen, können wir Räume schaffen, in denen wir uns „beim Denken zuschauen“ können. Solche Räume heißen in der Dialog-Methode „Container“ vom lateinischen „contenere“. Es sind also Räume, die etwas zusammenhalten und die Sicherheit schaffen. Das Kreieren dieses Dialograhmens ist eine Grundvoraussetzung für einen gelingenden Dialog und das Üben des „Suspendierens“.

Suspendieren. Bei dieser Übung hängen wir gedanklich vor uns unsere Annahmen, Vorurteile und Glaubenssätze auf, die wir bislang für wahr halten.

Das können Glaubenssätze wie diese sein:
Ich muss immer schnell sein.
Ich muss immer der Beste sein.
Ich kann das nicht.

Es können auch mentale Modelle oder Vorurteile sein. In unserem sicheren „Dialog-Container“ können wir solche Sätze und Modelle hinterfragen, von denen wir unbewusst geprägt sind, die aber möglicherweise heute nicht mehr nützlich sind auch wenn sie das in der Vergangenheit mal waren.

Solche Denk-Konstrukte, Vor-Urteile und Glaubenssätze sind grundsätzlich sehr hilfreich, denn sie sind eine Hilfestellung im Umgang mit Komplexität. Wir müssen nicht immer alles hinterfragen, wir können auf solche Glaubenssätze zurückgreifen, damit wir schnell handlungsfähig sind. Die Frage, die wir beim Suspendieren vielleicht beantworten können ist, ob beim Zurückgreifen auf unsere Glaubenssätze die richtigen und angemessenen Handlungen herauskommen.

In dem geschützten Raum können wir solche Denkfallen bei uns selbst entdecken, auch mit der Hilfe von anderen. Anschließend können wir allein oder gemeinsam an ihnen arbeiten und entscheiden, ob wir sie beibehalten oder verändern möchten.

Kannst du uns mehr zur Praxis der Dialog-Methode erzählen?

Wenn wir beispielsweise durch das Suspendieren Glaubenssätze aufgedeckt haben, die wir gern loswerden möchten, können wir uns gegenseitig darauf aufmerksam machen, wenn wir diese spürbar zur Grundlage von Entscheidungen machen. Das geht dann auch mit etwas Humor, wenn wir sagen „Hey, jetzt hast du das schon wieder gesagt, was wir letzte Woche schon von dir gehört haben. Meinst du, das wäre jetzt noch so angemessen?“ Das klingt achtsamer und liebevoller als denjenigen zu ermahnen.

Es geht also im Dialog wie auch im Büroalltag um eine wertschätzende Mitbeobachtung. Das einzuüben, braucht ein wenig Zeit, aber es ist ein gutes Investment, das ist meine tiefste Überzeugung. Es ist eine gute Möglichkeit, um nicht immer in den alten Mustern verhaftet zu bleiben und immer wieder in die gleichen Fallen zu tappen. Die Leute fangen an sich ihres Handelns und ihrer Art zu kommunizieren, bewusst zu werden. Dadurch beginnen sie auch neu zu denken, werden innovativer und gehen auch mit sich selbst anders um. Und das zusammengenommen erweitert erheblich den Möglichkeitsraum für neue Wege in Organisationen, wie auch in uns selbst.

Und das macht die dialogische Haltung aus?

Genau. In dieser Form mit sich selbst und den anderen umzugehen, sich auszutauschen, über das, was man beobachtet hat oder was man vermisst, was man noch nicht verstanden hat, damit es noch einmal wiederholt wird – das macht die dialogische Haltung aus.

So brechen wir unsere eigene Perspektive auf, so das nicht jeder nur mit seinen eigenen Annahmen arbeitet, sondern fragt, was wirklich hinter den oft benutzten Begriffen steckt: Was verstehst du denn unter Freiheit? Was ist denn für dich Spaß an der Arbeit?

Der Eine sagt „Ich muss richtig Druck haben“, und der andere sagt „Spaß an der Arbeit habe ich dann, wenn ich ganz kreativ sein kann, wenn mir keiner reinpfuscht“. Wenn man sich darüber austauscht, kann man die andere Position zunächst einmal wahrnehmen sowie die Unterschiede zur eignen Position oft besser verstehen.

Und mit wem hast du in Veränderungsprozessen so alles zu tun?

Meistens ist es eine Mischung von verschiedenen Menschen. Wenn wir mal einen dialogischen Veränderungsprozess annehmen, dann sind sowohl Führungskräfte wie auch Mitarbeiter*innen betroffen. Ich hole dann alle von der Veränderung betroffenen Parteien, entweder alle Einzelpersonen, oder – wenn das zu viele wären –, zumindest alle Vertreter von allen Gruppen in einen Raum. Erst dann sind wir in der Lage, gemeinsam zu lernen und gemeinsam zu verstehen, um was für eine Veränderung es sich handelt.

Wenn ich das in getrennten Räumen machen würde, also immer nur mit Führungskräften oder mit den Mitarbeiter*innen –, dann hätten wir wieder genau diese Fragmentierung stabilisiert, anstatt gemeinsam zu erkennen, dass es auf ein und dasselbe Phänomen ganz unterschiedliche Perspektiven geben kann.

Auf der einen Seite schaut jemand mit der Betriebsratsbrille auf die Situation und sagt: „Wir wollen diese und jene Dinge betonen“. Dann schaut der Controller darauf und sagt: „Ich muss Kosten und Leistung in einem guten Verhältnis haben“. Dann schauen noch das Marketing und die Geschäftsführung darauf und dann sehen auf einmal alle ein und dasselbe Unternehmen, aber aus sehr unterschiedlichen Perspektiven.

Wir puzzeln diese Perspektiven zusammen, bis sich ein gemeinsames Bild davon ergibt, was derzeit ist und was wir gemeinsam verändern wollen. So gibt es eine größere Bereitschaft, bestimmte Dinge anzugehen, weil die Betroffenen sehen, das es nicht nur um ihre eigene Sicht und ihre Bedürfnisse geht, sondern noch ganz andere Anforderungen zu berücksichtigen sind.

Wir arbeiten an ganz konkreten Fragestellungen. Wir trainieren nicht, wie der Dialog funktioniert, sondern wir führen ihn tatsächlich durch – nicht an einer Case Study, sondern im prallen Leben. Denn es gibt nichts Spannenderes und Naheliegenderes als das, was wir ohnehin als Aufgabe haben, eben so anzugehen. So kann man tatsächlich durch Erfahrung lernen und das scheint mir meist das Nachhaltigste zu sein, weil uns das emotional und damit tief berührt.

Wie können wir die dialogische Haltung einnehmen und im Alltag leben?

Das geschieht konkret dadurch, dass ich diese verschiedenen Perspektiven bewusst einnehme. Ein Glaubenssatz von mir ist: „Alles für wahr halten, ist perspektivischer Schein.“ Wenn ich mir dessen bewusst bin, was das heißt – dass ich eben immer nur aus meiner Perspektive auf die Welt schaue und andere ihre eigene Perspektive haben – dann habe ich schon einmal einen riesigen Schritt gemacht. Da kann man, wenn man möchte, auch eine Übung daraus machen. Bohm hat die Idee aus der Medizin entliehen: Propriozeption. Ich nenne es auch „reflection in action“.

reflection in action. Propriozeption benennt man in der Medizin die Fähigkeit, auch mit geschlossenen Augen zu wissen, wo sich unsere Arme und Beine befinden. Bohm bemerkte, dass wir diese Fähigkeit im Denken nicht haben: Wir nehmen während des Sprechens nicht wahr, woher unsere Gedanken stammen – und ob sie zutreffend oder nicht sind.

Bei dieser Übung nehmen wir, während wir handeln, eine Beobachtungsrolle ein. Wir beobachten uns beim Handeln und Sprechen, wodurch wir uns permanent selbst korrigieren können, wenn wir beispielsweise bemerken, dass wir gerade Unsinn gesagt haben.  Das braucht aber eine ganze Portion Übung.

Wenn wir beispielsweise ein Vogelhaus für den Winter bauen, können wir uns während des Bauens fragen: Sind die Einfluglöcher groß genug? Ist es witterungsbeständig? Habe ich das Vogelhaus katzensicher angebracht? Hat es einen guten Stand zur Sonne? Wir können uns diese Fragen immer wieder stellen, nicht nur in der vorweggenommenen Planung, sondern auch während des Arbeitens. So können wir unser Handeln und Denken überprüfen, um festzustellen, ob unsere Arbeit noch unserem Ziel entspricht.

Wenn wir diese Übung in einem Container gemeinsam mit anderen durchführen, dann haben wir schon einmal gelernt und beobachtet, wie wir im Moment unterwegs sind. Anschließend nutzen wir den Dialog, um zwischen den verschiedenen Perspektiven zu vermitteln. Bei geübten Dialogpraktiker*innen passiert das dann gleichzeitig.

Wir stellen Fragen wie: „Was sagst du denn dazu?“ oder „Was ist deine Erfahrung?“ So können wir den Dialog als Brücke nutzen, um zu einer weiterreichenden Perspektive zu gelangen. Man zieht die einzelnen Perspektiven nicht nur additiv zusammen, sondern man setzt sie in Beziehung zueinander. Und das würde ich kollektive Intelligenz nennen. Man erkennt so recht schnell, wo es noch blinde Flecken gibt.

Warum ist eine solche Haltung eine Grundvoraussetzung für agile Organisationen?

Im Deutschen finde ich den Begriff „Haltung“ sehr sprechend. In Haltung steckt auch „Halt“, „Halt haben“, „gehalten sein“ und „Halt bzw. Orientierung geben“. Das mündet dann im „Verhalten“, kann aber auch in „Zurückhalten- oder Festhalten“ übergehen. Mit diesem Begriff kann man gut spielen und die Haltung gibt mir einen Boden und eine Orientierung.

Vor allen in sich schnell verändernden Situationen, wie es sie in der VUKA-Welt zuhauf gibt, muss schnell gehandelt werden. Dann brauchen wir einen Kompass, der Orientierung gibt. Die dialogische Haltung hilft dabei, gemeinsam mit anderen auszuloten, was tatsächlich zu tun ist.

Wenn wir agil organisiert sind, dann heißt das, dass wir eine Art Selbstorganisation leben. Das bedeutet, dass wir permanent aushandeln müssen, wer was macht. Am besten ist es, die Leute arbeiten mit ihren jeweiligen Stärken, weil sie dann schneller zu einem oftmals besseren Ergebnis kommen. Und dieses ständige Verändern, bei dem nicht vom Chef diktiert wird, was zu tun ist, sondern bei dem man sich selbst eine Karte vom Scrum-Board holt, das erfordert ständige Veränderung bei sich selbst und ständiges Aushandeln mit dem Team.

Der Kitt, der die verschiedenen Perspektiven verbindet, ist für mich der Dialog und die dialogische Haltung. Insofern glaube ich, dass der Dialog die Brücke zwischen den Elementen in einer arbeitsteiligen Organisation ist: Ich verharre nicht in der Fragmentierung, sondern ich verstehe die Organisation als einen Organismus. Man sollte miteinander in Kontakt sein und am Ende gemeinsam Sinn schaffen, darauf kommt es an.


Thomas Klug ist Gründer und geschäftsführender Partner von cogitamus, einem Beratungsnetzwerk für die Entwicklung von Personen und Organisationen. Er hat mehr als 30 Jahre Erfahrung als Berater u.a. bei Kienbaum und Partner, PA Consulting Group sowie als Manager und Geschäftsführer in der Automobilindustrie bei Continental in Europa, Südafrika und USA.

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