Selbstorganisation und Arbeitsrecht in guten Zeiten – und in der Krise

Als Folge zu den bisherigen Artikeln stellen wir uns heute der Frage, welchen Einfluss das Arbeitsrecht auf Selbstorganisierte Unternehmen hat. Bei der Beratung von Selbstorganisierten Unternehmen, die Mitarbeiter angestellt haben, stellt sich regelmäßig die Frage, wie eine sich ständig wandelnde Praxis der Zusammenarbeit in Organisationen mit den festen Regelungen des Arbeitsrechts und der vielfältigen Rechtsprechung der Arbeitsgerichte in Einklang gebracht werden können.

1. Arbeitnehmer und Arbeitgeber / Individuum und Organisation

Die Schwierigkeit dabei ist, dass das Arbeitsrecht auf dem Gegensatzpaar Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufbaut, wohingegen die Selbstorganisation als Konzept der Zusammenarbeit zur Begegnung von Komplexität häufig mit den Polen Organisation/Gemeinschaft und Individuum arbeitet.

Das Arbeitsrecht hat zum Ziel, den Arbeitnehmer vor den Übergriffen des Arbeitsgeber zu schützen, ohne zu stark in dessen wirtschaftlichen Interessen einzugreifen.

Das Arbeitsrecht ist notwendiger Teil einer Tayloristischen Arbeitswelt* und stabilisiert diese auch. Ein Organisationsmitglied ist dann Arbeitnehmer, wenn er einer anderen Person weisungsunterworfen ist. Abzustellen ist dabei auf die möglichen Weisung durch den Arbeitgeber aufgrund einer ihm verliehenen Rechtsmacht. Ein Arbeitsvertrag vermittelt gegenüber den Dienstleistern eine solche Rechtsmacht. Der Arbeitgeber darf – soweit er das für nötig erachtet – dem Arbeitnehmer Weisungen erteilen.

Das Arbeitsrecht hat den Schutz des Arbeitnehmers zum Ziel. Hierzu gibt es allerlei Ausgestaltungen. Beispielsweise wird durch das Kündigungsschutzrecht der Mitarbeiter vor ungerechtfertigten Kündigungen geschützt, wobei Gesetz und Rechtsprechung für Sonderfälle Kriterien entwickelt haben. Das Bundesurlaubsgesetz gewährleistet ein angemessenes Maß an Erholung des Mitarbeiters und das Teilzeit- und Befristungsgesetz gewährleistet einem Mitarbeiter ab einer bestimmten Zeit fester Teil einer Organisation zu sein.

Verträge für freie Mitarbeiter, welche nicht den Regelungen des Arbeitsrechts und des damit meist parallel laufenden Sozialversicherungsrechts unterfallen sollen, versuchen diese Rechtsmacht des Arbeitgebers Weisungen zu erteilen auszuschließen. Besonders in einem gemeinschaftlichen Arbeitsprojekt ist es aber schwer vorstellbar, dass ein freier Mitarbeiter sich nicht so eingliedert, als dass er nicht arbeitsteilig am Arbeitsprozess beteiligt ist, und sich entsprechend den Vorgaben seines Auftragnehmers verhält.

Es gibt für die Abgrenzung zwischen Selbständigen und Arbeitnehmern diverse Abgrenzungsmethoden und auch eine reiche Rechtsprechung. Im Großen und Ganzen geht die Gesetzgebung zum Schutz des Arbeitnehmers für den Großteil der Mitarbeiter einer Organisation von einer abhängigen Beschäftigung aus. Jenseits einer Organisationsgröße von 10 dauerhaften Mitarbeitern bestehen meist nur Arbeitnehmerverhältnisse. Eine Ausnahme bilden hier nur wenige Mehrheitseigentümer, Geschäftsführer, Gesellschafter mit vollem Vetorecht, Inhaber von Gesellschaften mit persönlicher Haftung sowie Vorstände von Aktiengesellschaften.

Alle anderen Personen in Organisationen sind Arbeitnehmer und somit Teil des hochregulierten Arbeitsmarktes.

Selbstorganisierte Unternehmen hingegen haben zum Ziel, dass die Komplexität der Umwelt möglichst nah an der Organisationsgrenze, also am Kunden, reduziert/bearbeitet werden soll, ohne dass ein überlanger Informations- und Entscheidungsweg innerhalb der Organisation, also innerhalb einer hierarchischen Struktur, gegangen werden muss. Dafür bedarf es erhöhter Freiheitsgrade der Mitarbeiter und eine deutlich geringere Weisungskultur mit der damit einhergehenden Struktur. Grundannahme ist dabei, dass Mitarbeiter in Selbstorganisierten Unternehmen erheblich mehr in die Entscheidungsprozesse einbezogen sind.

Diese gewollte und auch strukturell notwendige losere Verbindung zur Organisation führt zur Frage, welche Verantwortung die Organisation für ihre Mitglieder hat? Denn der Grund der „Mitgliedschaft“ in einer Organisation ist nicht unbedingt die Anstellung, sondern eine selbstgewählte Eingliederung in die Organisation mit der Inkaufnahme von Wechselkosten, wenn man die Organisation wieder verlassen will.

Das paternalistische Konzept der Schutzunterworfenheit des Arbeitnehmers gerät hier an seine Grenzen, auch wenn es in Selbstorganisierten Unternehmen, die noch über eine Gründerstruktur verfügen, welche die Selbstorganisation als Dienst an den Mitarbeitern leben, weiterhin relevant bleibt.

Ein anderes Integrationskonzept ist der Stamm (Tribe) oder die Gemeinschaft. Hier stellt sich die Frage, inwieweit Individualinteressen der Mitarbeiter mit den Kollektivinteressen der Gemeinschaft in Ausgleich gebracht werden können. Dabei tritt die wechselseitige Solidarität in den Vordergrund, wobei diese angesichts des dauerhaften Ausgleichs von Individualinteressen und Gemeinschaftsinteressen instabil ist und deshalb institutionell gefördert werden muss.

In Selbstorganisierten Unternehmen tritt der Schutz des Mitarbeiters vor Weisungen des Arbeitgebers in den Hintergrund. Allerdings führt die Höhe der Eigenverantwortung zu anderen Gefährdungssituationen der Mitarbeiter.

Beispielsweise steigt das Risiko der Selbstüberforderung durch ungenügende Selbstführung der Mitarbeiter und Gruppen-, bzw. Teamkonflikte finden ohne die Über- bzw. Unter Ordnung der Weisungsverhältnisse, keine klare Entscheidbarkeit.

2. Die Unternehmensleitung als Mittler zwischen Arbeitsrecht und Selbstorganisation

In meinem letzten Artikel zu Selbstorganisation und Haftung haben wir die Rolle der „Gewährleister der Superstruktur“ einer Organisation herausgearbeitet, welche die bisherige „Unternehmensspitze“ in Selbstorganisierten Organisationen ablöst. Um eine Kontinuität der Begrifflichkeiten zu gewährleisten, seien diese hier jedoch weiterhin als „Unternehmensleitung“ genannt.

In Selbstorganisierten Unternehmen ist die Unternehmensleitung damit betraut, die Einhaltung von arbeitsrechtlichen Vorschriften durch die Mitarbeiter zu ermöglichen (und dies aufgrund der Haftungsverteilung leider auch zu überwachen). Vor allem die Vorschriften zum Schutz vor der Ausbeutung des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber werden zu (leider häufig nicht passenden) Compliance Regeln** zum Schutz des/der Mitarbeiter vor sich selbst und zum Schutz des Mitarbeiters vor dem Team.

Beispielsweise steht dem Mitarbeiter Urlaub zu, den er nehmen muss. Er hat trotz der Freiheit, die Arbeit selbst einzuteilen, aber zum Selbstschutz Arbeitszeiten einzuhalten. Das Letzteres gerade bei Familienmitgliedern, die ihre Arbeitszeit, um familiäre Bedürfnisse herum planen, zu Schwierigkeiten führt und den Wunsch nach einer Flexibilisierung der Arbeitszeit aufkommen lässt, sei hier nur am Rande erwähnt.

Die Aufgabe, die nötige Arbeitssicherheit für die Mitglieder einer Organisation zu gewährleisten, bleibt hingegen zumindest in Bezug auf die Letztverantwortlichkeit Aufgabe der Unternehmensleitung. Hier geht es um die grundsätzlichen Arbeitsbedingungen innerhalb einer Organisation und nicht um das Verhältnis der Organisation zu den einzelnen Mitarbeitern.

3. Selbstorganisation in der Krise und die Rolle des Arbeitsrechts

Eigentlich sollte der Text mit etwas ausführlicheren Erläuterungen zu den jeweiligen Herausforderungen zwischen den arbeitsrechtlichen Vorgaben und konkreten Bedürfnissen von Selbstorganisierten Unternehmen enden. Allerdings stellt sich angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Situation anlässlich der Corona-Krise die Frage, inwieweit sich das Verhältnis des Mitarbeiters zur Organisation in der Krise ändert und inwieweit das Arbeitsrecht als Mittler zwischen den Bedürfnissen des Individuums und der Organisation eine andere Rolle spielt und welche Schlussfolgerungen sich für die Mitarbeiter und auch die Unternehmensleitung ergeben. Die Frage ist dabei, welche Verantwortung die Organisation in Zeiten der Krise für ihre Mitglieder hat und dies unter der Berücksichtigung der hohen Freiheitsgrade, sowie der Entscheidungsmöglichkeiten der Mitarbeiter.

Gerade in einer umfassenden wirtschaftlichen Krise können die Wechselkosten eines Mitarbeiters zu einer anderen Organisation zu wechseln so hoch sein, dass sie zu seinem persönlichen Bankrott führen können, wenn er nicht durch die Organisationssolidarität aufgefangen wird.

Aber selbst, wenn die dogmatische Herleitung der Verantwortung für den Arbeitnehmer nicht mehr aus der Schutzpflicht des Arbeitgebers hergeleitet werden kann, gilt in der Regel doch das Arbeitsrecht, nach welchem Gehaltsansprüche des Mitarbeiters auch in der Krise bestehen bleiben. Das wirtschaftliche Risiko verbleibt demnach bei der Organisation und damit ist die Unternehmensleitung faktisch im Zugzwang, selbst wenn sie mangels etablierter Weisungskultur gar keinen Hebel und auch kein Interesse daran hat, jenseits der Mitarbeiter die Krise zu bewältigen.

Die Krise einer Organisation ist damit, neben der Inhaberschaft am Unternehmen durch gewinngetriebene, nicht in der Organisation mitarbeitende Fremdeigentümer, eine der größten Einflussfaktoren auf eine lebendige selbstorganisierte Kultur in einem Unternehmen. Denn die rechtlichen und damit auch wirtschaftlichen Anforderungen an die Unternehmensleitung in der Krise führen häufig zu einem Rückgang der Selbstorganisation, da die Unternehmensleitung Kompetenzen wieder an sich zieht, die sie in wirtschaftlich prosperierenden Zeiten an die Mitarbeiter abgegeben hat.

Betriebsbedingte Kündigungen sind dabei ein einseitiges Gestaltungsrecht der Unternehmensleitung. Diese muss in der Krise ihre bisherige Rolle als Gewährleister der Unternehmensstruktur verlassen und tritt wieder in das direkte Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ein.

4. Verbesserte Grundvoraussetzungen zur Einführung von Kurzarbeit in Selbstorganisierten Unternehmen

Anders verhält es sich allerdings bei der „Anordnung“ zu Kurzarbeit. Hier sind Selbstorganisierte Unternehmen mit einer funktionierenden Solidaritätsstruktur im Vorteil.

Zweck der Kurzarbeit ist es, dass Unternehmen in der Krise nicht in ihrer Integrität betroffen werden. Vielmehr sollen alle Mitarbeiter gemeinschaftlich, gestützt durch staatliche Zuwendungen, das Unternehmen entlasten. Individuum, Organisation und Staat tragen gemeinsam die Last der Mindereinnahmen.

Sicherlich entspricht die gesetzliche Lastenverteilung häufig nicht der organisationsinternen Einigung, wie Gewinne und Verluste zwischen Organisation und Individuum getragen werden. Selbstorganisierte Unternehmen mit einem niedrigeren Lohnniveau und mit höheren – im besten Fall vergemeinschafteten – Gewinnen tragen den Arbeitgeberanteil der Kurzarbeit leichter als Dienstleistungsunternehmen, die einen möglichst geringen Kostenapparat bevorzugen und einen Großteil der Gewinne über das Gehaltssystem an die Mitarbeiter weitergeben.

5. Veränderte Anforderungen an die Unternehmensleitung in der Krise

Die Kurzarbeit hat aber die Besonderheit, dass der Arbeitgeber mit jedem einzelnen Mitarbeiter Kurzarbeit vereinbaren muss. Das heißt, es bedarf eines Solidargefühls des einzelnen Mitarbeiters gegenüber der Organisation als Gemeinschaft und auch gegenüber den anderen Mitarbeitern als Individuen, wenn er selbst auf Gehaltsansprüche verzichtet.

Bei hohem Solidargefühl innerhalb der Organisation – eine gemeinschaftliche Praxis muss auf die persönlichen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter Rücksicht nehmen – kann für die Kurzarbeit auch eine individuell gerechte Lösung gefunden werden, auf welche jeder Mitarbeiter sich persönlich durch Abänderung seines Arbeitsvertrages einlässt.

Sofern ein Selbstorganisiertes Unternehmen über ein partizipatives Vergütungssystem, oder zumindest über die Praxis verfügt, gemeinschaftlich über Geld zu sprechen, hilft dies im Falle der Kurzarbeit erheblich. Mögliche Faktoren zur Gehaltsbestimmung wie persönliche finanzielle Bedürfnisse, Arbeitszeit, Performance, Kompetenz und notwendige Arbeitszeitausfälle sind gerade in der Krise für eine gemeinschaftliche Einigung unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens wichtig. Nur so kann eine für die Organisation und die Mitarbeiter sinnvolle – individuell wie gemeinschaftlich gewollte – Lösung zur Herabsetzung der Arbeitszeit gefunden werden. Ansonsten lassen sich die Mitarbeiter schlichtweg nicht auf eine geringere Arbeitszeit und Vergütung ein und dem Unternehmen bleibt nur der Weg einer „Durchsetzung“ von Kurzarbeit durch Nutzung eines Angstszenarios vor der betriebsbedingten Kündigung. Klassische Unternehmen könnten in der Krise gerade von Selbstorganisierten Unternehmen lernen.

Aber auch hier zeigt sich, dass nicht nur im Bereich der Haftung, sondern auch im Arbeitsrecht die Unternehmensleitung als „Arbeitgeber“ der Ankerpunkt ist, um staatliche Vorschriften umzusetzen. Auch hier lastet auf der Unternehmensleitung die Herausforderung zwischen arbeitsrechtlichen Pflichten, wie beispielsweise der fortlaufenden Gehaltszahlung an die Mitarbeiter und den Interessen der Organisation, wie beispielsweise deren Liquidität und damit den Schutz vor der Insolvenz, zu vermitteln.

Die Mitarbeiter sind in der Regel an diesem Ausgleich nicht beteiligt, außer ein Teil ihres Lohns berechnet sich anhand eines variablen Gehaltsbestandteiles am Gewinn des Unternehmens.

Notwendig für eine solche gemeinschaftliche Willensbildung – wie hier zur Kurzarbeit – ist aber auch hier eine frühzeitige, einheitliche, transparente und dauernd aktualisierte Information der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung.

Das ist wichtig, um überhaupt entscheidungsfähig zu sein. Selbstorganisierte Unternehmen sind aufgrund ihrer Kundennähe höher vernetzt und die Mitarbeiter sind somit auch eher den abweichenden – zum Teil panischen – Narrativen der Umwelt ausgesetzt, was zur Verunsicherung führen kann. Andererseits ist es für eine persönliche Entscheidung zur Kurzarbeit hilfreich, wenn diese auf Informationen fußt, die glaubwürdig sind und die in gleichem Maße auch für die anderen Mitarbeiter gelten.

Die Krise bedarf somit einer erhöhten Widerstandsfähigkeit der Unternehmensleitung gegenüber einseitigen Maßnahmen.

In manchen Selbstorganisierten Unternehmen besteht ein Aufsichtsgremium, welches die Selbstorganisation in solchen Fällen unterstützen soll. Der Betriebsrat kann diese Aufgabe übernehmen, oder ein Aufsichtsrat, welcher darüber wacht, dass beispielsweise soziokratische Strukturen eingehalten werden. Allerdings endet der Wille zur gemeinschaftlichen Entscheidungsfindung auch hier häufig bei der persönlichen Haftbarkeit. Wenn die Unternehmensleitung zwischen Insolvenz und betriebsbedingter Kündigung entscheiden muss, wird sie höchstwahrscheinlich das letztere wählen.

6. Fazit

Das Arbeitsrecht ist auf den ersten Blick eine Ordnungsstruktur aus der Tayloristischen Arbeitswelt, die in stark regulierter Form das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer regelt. Selbstorganisierte Unternehmen setzen aber auf unabhängigere „agilere“ Arbeitsprozesse und sehen sich in dem Gegensatzpaar Arbeitgeber – Arbeitnehmer nicht mehr repräsentiert. Aufgrund der beinahe umfassenden Geltung des Arbeitsrechts führt aber ab einer bestimmten Größe der Organisation der Weg selten am Arbeitsrecht vorbei. Dementsprechend ist die Unternehmensleitung dann auf eine Zuarbeit der Mitarbeiter zur Einhaltung des Arbeitsrechtes angewiesen, wenn sie selbst keine Weisungen mehr erteilt und die Mitarbeiter oder die Teams aufgrund der wechselnden Anforderungen der Kunden ihre Aufgaben selbst wählen.

Andererseits bietet die Klassifizierung als Arbeitnehmer auch einen erheblichen Vorteil für die Mitarbeiter, wenn sie staatliche Leistungen wie Elterngeld (viel einfachere Berechenbarkeit des Elterngeldanspruches), Arbeitslosenhilfe (diese wird nur an Mitarbeiter gezahlt, die ihren Anteil zur Arbeitslosenversicherung zahlen) oder auch Unterstützung im Rahmen der Kurzarbeit bedürfen. Es gilt also die Vor- und Nachteile abzuwägen.

Die Unternehmensleitung bleibt aber auch hier in einer Sandwichposition zwischen den Anforderungen des Rechtssystems und der Gewährleistung der für Selbstorganisation notwendigen Freiheit. Ihr ist dabei geraten nicht in geübte hierarchische Muster zu verfallen. Das ist keine leichte Aufgabe, denn die Unternehmensleitung kann das Gelingen der Selbstorganisation nicht gewährleisten, das können lediglich die beteiligten Mitarbeiter.

 

* Begründet von dem US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Ziel ist die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur geringe Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Taylorismus wird in der Diskussion um die Humanisierung der Arbeit als der Inbegriff inhumaner Gestaltung der Arbeit betrachtet, da durch die einseitige Belastung, durch immer wiederkehrende gleiche Bewegungsformen (Monotonie), Fremdbestimmtheit und minimaler Arbeitsinhalt die physischen und psychischen Möglichkeiten des Menschen unterfordert werden. Häufige Folge sind Fehlzeiten.

** Compliance ist die betriebswirtschaftliche und rechtswissenschaftliche Umschreibung für die Regeltreue (auch Regelkonformität) von Unternehmen, also die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Kodizes. Die Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens zur Einhaltung bestimmter Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen wird von der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ als „Compliance Management System“ bezeichnet (IDW PS 980 Tz.6).


Diesen Beitrag habe ich gemeinsam mit Christiane Teichgräber geschrieben. Sie kommt aus der Kultur- und Filmwelt und arbeitet seit 2011 als freie Beraterin. Mit ihren vielseitigen fachlichen Erfahrungen – u.a. Marketing, Geschäftsführung, Fundraising und CSR – setzt sie sich für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen ein. In der Organisationsentwicklung brennt sie für die Themen Gründungen und Geschäftsmodelle / Strategie und Konzept / Veränderungsprozesse und Teamentwicklung – implizit aus der Sicht von New Work. Seit 2020 ist sie als Organisationsberaterin auch Teil der Bechler Kollaborationsberatung.

von

Konrad Bechler ist Rechtsanwalt, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht und ausgebildeter systemischer Organisationsentwickler. Er berät Unternehmen bei der Suche nach der richtigen Rechts- und Organisationsform, um eine bessere Zusammenarbeit im Unternehmen zu ermöglichen. Er entwickelt auf Zusammenarbeit aufbauende Geschäftsmodelle und er berät Unternehmer, wenn sie ihre Mitarbeiter beteiligen wollen oder eine Nachfolge an ihre Mitarbeiter anstreben.