rethinking the system

oder: „Unser merkwürdiges Verhältnis zur Gleichstellung in Unternehmen“.

Es wurde Zeit. Es hat gedauert, sehr lange gedauert, zu lange gedauert. Es hat so lange gedauert, dass die Frauen meiner Generation, und erst recht die Frauen aller Generationen davor, einen hohen Preis gezahlt haben. Einen Preis, der da lautet: Ein tendenziell geringeres Einkommen, weniger Macht, weniger Unabhängigkeit zu haben – und/oder mehr dafür leisten müssen. Ausgeschlossen werden von Teilen von Wohlstand. Gehindert werden an angemessener Gestaltungsmacht und an der Mitverantwortung bezüglich systemrelevanter Themen. Belästigt werden durch sogenannte Frauenförderprogramme, damit die Frauen auch lernen, was sie lernen müssen, um dann vielleicht dabei sein zu dürfen. Und wenn es dann nach der Förderung und dem Coaching immer noch nicht klappt, dann lag es wohl an der Frau.

Der selbstverständliche, männliche Anspruch auf Macht und Geld ist Teil der seit Jahrzehnten bewusst herabwürdigenden Diskussion um die so genannte Quotenfrau: „Du willst doch keine Quotenfrau sein und nur wegen deines Geschlechts auf einen Posten kommen?“ Die einzig richtige Antwort auf diese Frage wird erst jetzt unüberhörbar: „So wie rund die Hälfte der Männer? Aber ja doch!“ Die Aktion der Zeitschrift Stern „Ich bin eine Quotenfrau“ rückte genau dies in den Fokus. Viele Frauen haben von diesen Abwertungen die Nase voll. Zu Recht. Die kommende gesetzliche Regelung der Bundesregierung FüPoG II ist ein wichtiger Schritt. Ein Symbol und eine Intervention. Immerhin. Aber auch nicht mehr.

Es lohnt dabei, einen Blick auf die Funktionsweisen der Organisationen zu werfen. Zu erinnern, warum diese so gebaut sind, wie sie es sind. Es bedarf der historischen Einordnung. Denn Organisationen, so wie wir sie seit dem Industriezeitalter kennen, sind vorrangig hierarchisch geprägt. Ein gängiger Begriff dafür ist „tayloristisch“. Denn Frederick W. Taylor, der mit dem 1911 erschienenen Buch „The principles of scientific management“ das Konzept der personellen Trennung des Denkens vom Handeln vorschlug, reagierte auf die Gegebenheiten seiner Zeit. Da gab es viele schlecht ausgebildete Menschen, die in Arbeit gebracht werden sollten. Einige wenige, gut ausgebildete Menschen, meist Männer mit technischer Expertise, sollten dies anleiten und durchgängige Effizienz ermöglichen. Wir befinden uns zu dieser Zeit in einer frühdemokratischen Gesellschaft. Das Frauenwahlrecht war fast nirgendwo etabliert. Frauen hatten auch sonst aus heutiger Perspektive stark eingeschränkte Rechte. Sie durften Lebenswichtiges weder für sich selbst entscheiden, noch die meisten dazu notwendigen Verträge rechtswirksam selbstständig abschließen.

Die Ungerechtigkeit hat System

Organisationen waren entsprechend so gebaut, dass sie in den Kontext passten: Sie waren patriarchalisch – ebenso wie die Gesellschaft. Das war gut genug, um in Märkten mit eher geringerer Komplexität als Unternehmen und Organisationen zu bestehen. Um diese zu führen, oder genauer: sie zu steuern. Genau diesen alten Bedürfnismustern folgen die meisten Organisationen bis heute. Das ist irre. Nicht, dass sich Organisationen dabei selbst etwas Gutes tun würden. Auf weite Teile vorhandenen Wissens und Könnens, potenzieller Ideen und Kreativität zu verzichten, ist niemals im Sinne der Organisation bzw. eines Unternehmens. Es ist auch nicht im Interesse des Shareholder oder Stakeholder Value. Um so interessanter ist, dass diese Potenzialverschwendung so lange schon billigend in Kauf genommen wird. Bundeskanzlerin Merkel sagte vor Kurzem: »Ich halte es für absolut unzureichend, dass es immer noch börsennotierte Unternehmen gibt, in denen nicht eine einzige Frau im Vorstand sitzt. Das ist ein Zustand, den kann man nicht vernünftig finden.«

Das Beharren auf alten Strukturen dient vor allem
der Sicherung bestehender Vorrechte und Privilegien.
Der Preis, der dafür gezahlt wird, dient einem überkommenen Anspruchsdenken, dessen Garant die
durch und durch hierarchische Organisation ist.

Die schwedisch-deutsche AllBright-Stiftung hat durch ihre Arbeit aufgedeckt: Ob und in welchem Umfang Frauen in Unternehmen formelle Macht haben, das ist weder von der Größe des Unternehmens, noch vom Alter der Organisation oder vom Alter der Gesellschafter oder männlichen Vorstände bzw. Geschäftsführer abhängig. Gender-Diskriminierung kann daher nicht als ein Generationenproblem bezeichnet werden.

Unsere Organisationen sind überwiegend männlichen Lebens- und Identitätsbedürfnissen entsprechend gebaut. Wenn Männer sich auf diese Gegebenheiten einlassen, werden sie mit Geld, Status und Macht belohnt, Frauen dagegen: nur manchmal. Die Frage ist, wie lange sich Unternehmen eine solche Organisationsgestaltung noch leisten können. In hoher Dynamik und unter Unsicherheit, das heißt unter Bedingungen hoher Komplexität, ist jedes Unternehmen zunehmend auf Könnerschaft angewiesen. Auf jene Menschen, die durch ihr Können neue Probleme lösen und etwas reißen können – und zwar unmittelbar. Dass diese Akteure nicht zwangsläufig deckungsgleich mit der Gruppe der so genannten formellen „Führungskräfte“ sind, ist hinreichend bekannt.

Die überhöhende und dabei sterbenslangweilige
Dauerdiskussion über Leadership und darüber, was
„neue Führung“ ist – sie kann als ein Abgesang auf
alte Zeiten und als ein Stabilisierungsmythos gelten.

Einen Mythos, von dem viele profitiert und an dem viele mitverdient haben. Vor allem Männer.

Professionalität in der Organisationsgestaltung tut not

Frauen sind im Vergleich zu vielen Männern eher weniger an Status und formeller Macht interessiert. Jedenfalls steht beides bei ihnen nicht an erster Stelle. Viele Frauen wollen vor allem Wirkung erzeugen, etwas zum Gelingen bringen, einen inhaltlichen Beitrag leisten. Statusspiele sind eher nicht Teil dieses Antriebs und werden oftmals als „belastend“ und als Zeitvergeudung erlebt – zunehmend auch von vielen Männern. Organisationen nun, die das Können und die Potenziale der Gemeinschaft in den Vordergrund stellen, winken dabei gleich mehrere Vorteile: Das Beste, was ihre Mitarbeitenden leisten können, nutzen und in Wirkung bringen, Vielseitigkeit und Anpassungsfähigkeit erlauben und so auch wendiger am Markt agieren können.

Dass Organisationen noch immer nach den gleichen
Prinzipien gestaltet sind wie im Kaiserreich, anstatt so,
wie es Menschen und Märkte im hier und jetzt verlangen, das ist Ausdruck stoischer Bestandswahrung.

Es zeugt aber auch von geringer Fantasie und Kenntnis dessen, dass es auch anders gehen würde. Es ist Ausdruck eines geringen Innovationsinteresses. Dabei ist es auch kein Zufall, dass einerseits technologische Innovation und die Lösungspotenziale von Technologie beschworen und gerne auch überschätzt werden. Im Bereich der Organisationsgestaltung andererseits scheint bislang vielerorts organisationale Homöopathie auszureichen. Die Wirksamkeit älterer und auch neuerer Ansätze wird gleichermaßen selten hinterfragt.

An der grundsätzlichen Notwendigkeit, Organisation anders zu denken und zu gestalten, dürfte inzwischen kaum mehr Zweifel bestehen. Die Gründe dafür sind nicht nur in veränderten Marktgegebenheiten zu suchen, sondern ebenso in den veränderten Lebensbedingungen und Bedürfnissen der Menschen in Arbeit. Lösungen und Wege dazu, wie dieser Wandel zu bewerkstelligen wäre, gibt es hinreichend. Beispiele für den gelungenen Paradigmenwechsel in Arbeit und Unternehmensführung ebenso. Eine vertiefende Auseinandersetzung mit Ausnahmeunternehmen wie Handelsbanken, dm-drogerie markt und Buurtzorg – über den allgemeinen, höflichen Beifall hinaus – würde sich lohnen. Diese Unternehmen haben wegweisende Lösungen und außerordentliche Leistungsfähigkeit vorzuweisen. Es geht in der Frage der Organisationsgestaltung nicht um „Raketenwissenschaften“ oder Wunder, sondern um ernsthafte, ja gleichsam einfach nur zeitgemäße Arbeit an Organisation.

Quotenregelungen: Ein Zugangstor

Die Debatte über Frauenquoten für Aufsichtsräte und Vorstände hat sichtbar werden lassen, dass es in ihrem Schlepptau um viel mehr geht als darum, einzelnen Frauen den Zutritt zum C-Level zu gewähren. Inzwischen ist deutlich geworden, dass die meisten Organisationen schon lange nicht mehr das Beste fördern. Für niemanden. Es tritt immer deutlicher zutage, dass wir Organisationen brauchen, die zu heutigen Menschen und zu heutigen Problemen passen. Solche Organisationen sehen anders aus als Pyramiden mit Topmanagement und Topentscheidern, die von sich behaupten, Topperformer zu sein. Die Defizite rund um Diversität und Gender-Fairness in Unternehmen lassen offensichtlich werden, dass wir den Stellenwert echter Wertschöpfung aus den Augen verloren haben. Potenzialverschwendung des gegenwärtigen Ausmaßes wäre sonst weder erklärbar, noch akzeptiert.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf LinkedIn Pulse. Vielen Dank fürs mit uns Teilen, liebe Silke!


Silke Hermann ist Unternehmerin, Geschäftsfrau und Autorin. Vor allem aber ist sie Business-Humanistin. Von 2008 bis 2018 war sie Geschäftsführerin und Mitinhaberin von Insights Group Deutschland, einem Learning- & Development-Anbieter mit Büros in Berlin und Wiesbaden und rund 25 MitarbeiterInnen. Mit ihrem neuen Unternehmen Red42 setzt Silke Lernen & Entwicklung von Organisationen und Teams mit innovativen Sozialtechnologien im Gepäck in die Tat um – in Unternehmen aller Art und weltweit.