»Recht und Freiheit«

1. Recht und Selbstorganisation – ein Widerspruch?

Als Anwalt für selbstorganisierte Unternehmen muss ich mich regelmäßig der Frage annehmen, in wie weit es überhaupt sinnvoll ist, bestimmte Sachverhalte rechtlich und damit dauerhaft zu regeln. Verlangt doch der Stereotyp der Selbstorganisation, dass die Mitarbeiter die Selbstverantwortung für alle Prozesse – von der reinen Zieldefinition bis zur abschließenden Bewertung – selbst übernehmen und dabei möglicherweise feste Regeln, die für alle gelten, der unbeschränkten Entscheidungskompetenz des Einzelnen im Wege stehen.

Somit besteht meine Beratungstätigkeit oftmals darin, selbstorganisierte Unternehmen dabei zu begleiten, nicht in Konflikt mit dem Rechtssystem zu geraten und dabei dennoch die größtmögliche Freiheit bei der internen Ausgestaltung der Selbstorganisation zu behalten.

Typische Fragestellung sind hier:

1. Wie bestimmt sich die Haftung der Geschäftsführung bei weitreichender Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter?
2. Welche Auswirkungen hat das Arbeitsrecht bei selbstorganisierten weisungsfreien Teams?
3. Wie ist das Zusammenspiel zwischen den Sozialversicherungssystemen beim Zusammenschluss von Selbstständigen unter einer Dachmarke?
4. Wie können Mitarbeiter am Unternehmenserfolg beteiligt werden und
5. Was ist die passende Rechtsform für selbstorganisierte Unternehmen?

Diese Fragestellungen verbindet der Umstand, dass sich die deutsche Gesetzgebung und Rechtsprechung die letzten 100 Jahre vornehmlich mit dem Unternehmenstyp „Taylorismus“ beschäftigt hat und so ein hierauf angepasstes, weitgehend kohärentes Regelungssystem entwickelt hat.

Selbstorganisierte Unternehmen, die Stabilisierungskonzepte weniger auf Regeln, sondern auf Prinzipien, Werten, Vertrauen, Kooperation und Verbundenheit setzen, erscheint das Rechtssystem wie eine Welt, mit der sie möglichst wenig Kontakt haben wollen. Und gerade diese unterschiedlichen Steuerungsprinzipien sorgen im Rechtssystem für Irritationen. So ernte ich im Austausch mit Berufskollegen vielmals nur Kopfschütteln, wenn Geschäftsführer nur noch als „Hafter“ (von Haftung) bezeichnet werden, wenn Entscheidungen nicht nach dem Mehrheitsprinzip, sondern im sogenannten „Konsent“ gefällt werden und wenn Mitarbeiter ihre Arbeits- und Urlaubszeit, sowie im Einzelfall auch ihr Gehalt frei wählen können.

Dennoch agieren selbstorganisierte Unternehmen – und daran wird sich vorerst nichts ändern – in einer rechtlich geprägten Welt und müssen sich ihr anpassen.

Jenseits der Notwendigkeit, sich in das bestehende Rechtssystem einzugliedern, will ich in diesem Beitrag aber auch zeigen, dass rechtliche Regelungen auch für selbstorganisierte Unternehmen hilfreich sind, um ihrer Organisationsstruktur innewohnenden Problemen zu begegnen. Insofern kann ich nur die Empfehlung aussprechen, sich dem kondensierten Wissen über Organisationen und Zusammenarbeit im Rechtssystem zuzuwenden und daraus Rückschlüsse, Verbesserungen oder auch nur notwendige Kompromisse für die eigene Selbstorganisation zu finden. Viele für Organisationen typische Probleme haben insbesondere im Gesellschaftsrecht unterschiedliche Regelungen zum Interessenausgleich gefunden. Das ist einerseits inspirierend, um das jeweilige Problem von Organisationen zu durchdringen; aber auch die unterschiedlichen Lösungsmöglichkeiten jeder Gesellschaftsform (GmbH, Genossenschaft, GmbH & Co. KG, Stiftung, Partnerschaft, AG) helfen, Ansätze für selbstorganisierte Unternehmen zu finden.

1. Was ist Selbstorganisation?

Der Begriff Selbstorganisation, wie ich ihn hier verwende, ist eine Antwort auf die Veränderung der Unternehmensumwelt. In Abkehr zum Taylorismus, der noch von stabilen Märkten, überschaubarem Wettbewerb, einfachen Technologien und Arbeitsteilung mit abgrenzbaren Fähigkeiten ausging, ist Selbstorganisation eine Antwort auf die gestiegene Komplexität der Märkte. Gerade die höhere Vernetzung der Marktteilnehmer und die gestiegene Kommunikationsgeschwindigkeit führen zu einer Überlastung von klassisch-hierarchischen Unternehmen. Diese neuen Marktbedingungen werden oftmals unter dem Begriff VUKA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) zusammengefasst.

Selbstorganisation beschreibt die Systemumkehr von einem hierarchischen Unternehmen mit allen Entscheidungskompetenzen an der Spitze hin zu einer Organisation, in der die Entscheidungsprozesse zunehmend zu den Mitarbeitern verlagert werden. Die Entscheidungskompetenz soll dort liegen, wo die Schwierigkeiten auftauchen und wo die von den Problemen „Betroffenen“ aufgrund ihrer täglichen Erfahrung überhaupt erst in der Lage sind, innovative Lösungen zu finden. Dies geht einher mit der Befähigung und Qualifikation von Mitarbeitern, sich unter diesen veränderten Umständen offen auszutauschen und so selbstständig und aus eigenem Antrieb motiviert ihrer Arbeit nachzugehen.

Dies ist nur möglich, wenn die Hierarchie, als vertikales Machtsystem, erheblich verringert wird.

Damit fallen aber auch gewichtige Vorteile der Hierarchie weg. Insbesondere zeichnet sich die Hierarchie durch niedrige Verhandlungskosten zwischen den Beteiligten aus. Entscheidungen sind letztendlich in einer hierarchischen Organisation immer direkt oder indirekt von der Unternehmensspitze ableitbar. Bei dezentral agierenden, selbstorganisierten Einheiten müssen sich diese bi- oder multilateral abstimmen; die Ergebnisse sind dabei zeitlich und sachlich nicht vorhersehbar.

Während bei Luhmann die informelle Selbstabstimmung (im Flur oder in der Kaffeeecke) neben den klaren Hierarchien noch als „brauchbare Illegalität“ beschrieben ist, wird jetzt der Austausch und die Abstimmung zwischen den betroffenen Mitarbeitern in den Vordergrund gestellt und dadurch wird auch die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation volatiler, ungewisser, komplexer und mehrdeutiger? Warum?

Die Organisation versetzt sich somit durch das Umschalten auf Selbstorganisation in einen Zustand begrenzter Instabilität. Sie muss das Gleichgewicht halten zwischen dem stabilen Gleichgewicht einer hierarchischen Organisation und dem im Zweifel explosiven Chaos der Umwelt.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele der Stabilisierungskonzepte bei selbstorganisierten Unternehmen beim subjektiven Gefühl der Unsicherheit der Mitarbeiter ansetzen. Die Möglichkeit Sicherheit zu erfahren, in dem man sich in die Hierarchie einfügt, muss ersetzt werden durch die Fähigkeit zur Selbstführung. Aber auch die Fähigkeit zum kollegialen Austausch ohne persönliche Verletzungen zu erleiden oder zuzufügen, muss erst erlernt werden. Selbstorganisation erfordert damit im Zweifel auch eine erhebliche Veränderung der Haltung zur eigenen Arbeit, zu den Kollegen und damit auch zum Unternehmen.

2. Wege zur Selbstorganisation

Die Gründe, warum sich Unternehmen der Selbstorganisation zuwenden sind vielfach.

Oftmals sind die Inhaber, oder im Zweifel auch das Management, nicht mehr überzeugt von einer klassisch-hierarchischen Struktur. Die Übergabe der Verantwortung an die Mitarbeiter erscheint, wenn bereits eine starke Kultur des Vertrauens besteht, verlockend. Ein bereits bestehendes Schatten-Management durch Mitarbeiter aufgrund einer „laissez faire“-Haltung des Managements, lässt sich so sogar methodisch rechtfertigen.

Aber auch die Etablierung agiler Projekt- und Produkt-Management-Methoden wie z.B. Scrum können den Wunsch nach erhöhter Selbstorganisation nach sich ziehen, da zwischen mittlerem Management und den jeweiligen Teams Reibungspunkte entstehen.

Vielfach wird auch eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen als einem Ort, in dem sich die Mitarbeiter einbringen können, angestrebt.

Alternativ und von der Entstehungsgeschichte vielleicht sogar nachvollziehbarer, nutzen Selbstständige, die sich unter einer Dachmarke zusammenschließen, die Selbstorganisation als Organisationsprinzip, da die Etablierung einer Hierarchie zum bisherigen Arbeitskonzept jedes Einzelnen widersprüchlich erscheint.

3. Schwierigkeiten von Selbstorganisation

Rückblickend auf die letzten Jahre meiner Beratung sind immer wieder ähnliche Fallgestaltungen aufgetaucht, welche ich bei selbstorganisierten Unternehmen inzwischen als typisch bezeichnen möchte.

Mangelnde Zusammengehörigkeit bei dezentral agierenden Einheiten

Wenn selbstorganisierte Unternehmen über eine Größe von 25 Mitarbeitern wachsen, verringert sich die Fähigkeit, für die Gesamtheit der Mitarbeiter verbindliche Entscheidung zu treffen, erheblich. Die einzelnen Mitarbeiter arbeiten oftmals intensiver mit ihrem Kunden als mit ihrem Kollegen zusammen. Dadurch ist die Loyalität zu den Kunden manchmal höher als zur eigenen Organisation. Die unterschiedlichen Einzelpositionen lassen sich kaum noch zu einem gemeinsamen Willen integrieren. Die Organisation verliert damit ihre Fähigkeit einen Unterschied zur Außenwelt zu machen und das Zugehörigkeitsgefühl zu einer gemeinsamen Organisation nimmt ab.

Konfliktanfälligkeit von selbstorganisierten Unternehmen

Diese Grundtendenz zum Auseinanderfallen der Gemeinschaft führt wiederum zu einer erhöhten Neigung zum Konflikt zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Die Anfälligkeit für Charisma und Bereichsegoismen führen zu Machtkämpfen und Konflikten und behindern, insbesondere weil die Konflikte oftmals nicht thematisiert werden, die Zusammenarbeit im Unternehmen. Dieses Problem ist in selbstorganisierten Unternehmen durchaus bekannt und Ansätze wie die gewaltfreie Kommunikation von Marshall Rosenberg oder die Spannungsorientierung und Rollenwahl in Holacracy sind gute Wege, vorbeugend den Konfliktlevel in der Organisation zu senken. In manchen Fällen kann der Konflikt aber nicht mehr entspannt werden und mangels eines hierarchischen Schiedsspruchs fehlt es der Organisation an der Fähigkeit, den Konflikt – z.B. durch das geregelte Ausschließen eines Mitarbeiters – zu lösen. Im schlimmsten Falle entsteht die Situation „alle gegen einen“. Hier weiß die Mehrheit kein anderes Mittel mehr, als den (psychischen) Druck soweit zu erhöhen, bis die Person freiwillig geht.

Wird der Streit anwaltlich geführt, kann dieser Ausschlussprozess das Vertrauen in die Organisation als Ganzen erheblich erschüttern.

Fremde Eigentümer von selbstorganisierten Unternehmen

Selbstorganisation ist ein labiles Gleichgewicht und muss in seiner dezentralen Verfasstheit immer wieder aktualisiert werden. Dies geht nur, wenn die Eigentümer und damit auch das Management der Organisation hinter dem Konzept „Selbstorganisation“ stehen. Überzeugte Eigentümer können als Integrationsfiguren dienen, selbst wenn die Entscheidungskompetenzen im Unternehmen verteilt sind und die Inhaber sich auf die „Service-Rolle“ gegenüber den Mitarbeitern zurückgezogen haben. Im Fall der Nachfolge an Familienmitglieder oder des Verkaufs an eine andere Firma oder an Investoren, besteht eine erhebliche Gefahr, dass die etablierte Kultur der Selbstorganisation beeinträchtigt wird. Im Falle der Unzufriedenheit der Fremdeigentümer genügt es in diesem Falle nicht, dass dem Management neue Weisungen, im Zweifel Gewinnvorgaben erteilt werden. Das Besondere bei selbstorganisierten Unternehmen ist, dass selbstständigen Einheiten ein hoher Grad an Autonomie zugestanden werden muss und dass diese ihre Entscheidungen selbst verantworten können und müssen. Eine Weisung durch die Fremdeigentümer ist damit aufgrund der bestehenden Struktur wirkungslos. Vielmehr müssen Fremdeigentümer die Struktur in der Organisation wieder hierarchisch anlegen (lassen), um ihre gewohnte Einflusssphäre zurückzuerlangen. Allgemein ist das Thema „Eigentum an selbstorganisierten Unternehmen“ sensibel. Neben den Interessen der einzelnen Mitarbeiter und denen des Unternehmens als Gesamtheit tritt zusätzlich das Eigentümerinteresse hinzu. Es will z.B. dem Unternehmen Gewinne zu Lasten der Löhne und der Investitionen entziehen. Dieser Interessenwiderspruch ist für diejenigen, die die Leistung erbringen und diese auch verantworten, nicht leicht hinnehmbar.

Rechte und Pflichten des Individuums in selbstorganisierten Unternehmen

In selbstorganisierten Unternehmen löst sich die Konfliktlinie zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zunehmend auf. Betriebsräte sind eher untypisch und auch sonstige Mitbestimmungsrechte der Mitarbeiter werden nur verhalten genutzt, da die Mitarbeiter bereits erhebliche Entscheidungskompetenzen haben. Das hat aber auch negative Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter und auch die Organisation. Einerseits ist der einzelne Mitarbeiter der Dynamik eines selbstorganisierten Teams im schlimmsten Falle „ausgesetzt“, wenn die wertschätzende Zusammenarbeit nicht gelingt, andererseits reicht die intrinsische Motivation bei der freien Aufgaben- und Arbeitswahl des Mitarbeiters oder des Teams manchmal nicht aus, um die ausreichende Arbeitsqualität sicherzustellen. Ohne die Weisung eines Vorgesetzten fehlt das Kriterium, ob eine Arbeit zumindest „mittlerer Art und Güte“ ist.

4. Funktionen von Recht

Auch wenn sich selbstorganisierte Unternehmen tendenziell gegen konkrete Regeln wehren und eine Steuerung nach Prinzipien und Werten bevorzugen, um eine größtmögliche Einzelfallgerechtigkeit und Freiheit bei Entscheidungen zu erreichen, sind auch sie nicht gefeit davor, dass sich im Rahmen der Unternehmenskultur ungeschriebene Regeln etablieren, wie bestimmte Dinge und Abläufe im Unternehmen handzuhaben sind. Das ist sinnvoll, um die Alltagskomplexität zu meistern. Hierbei handelt es sich aus meiner Sicht um nicht einklagbares Gewohnheitsrecht, welches nur dann aktualisiert wird, wenn sich jemand nicht regelkonform verhält.

Zu den oben beschriebenen typischen Störfällen in selbstorganisierten Unternehmen, lässt sich – aus meiner Sicht – nur bedingt eine Unternehmenskultur aufbauen. Einerseits sind sie selten, aber im Ernstfall so gravierend, dass sie die selbstorganisierte Struktur ins Wanken bringen können. Um der Versuchung zu entgehen, sich unkoordiniert einem Streit auszusetzen oder das Problem in die Hände einer vermeintlich richtigen Führungsperson zu überantworten, die aber im Zweifelsfall nicht ausreichend legitimiert ist, macht es aus meiner Sicht Sinn, sich doch dem Recht zuzuwenden. Für diese Störfälle müssen klare Prozesse festgelegt werden, die vielleicht nicht immer umfassend gerecht erscheinen, aber die Überlebensfähigkeit der Organisation gewährleisten.

Die Steuerung solcher Ausnahmesituationen– im Zweifelsfall werden ohnehin Anwälte tätig – und die geordnete und verbindliche Lösung von Konflikten ist eine der Hauptfunktionen des Rechts.

Daneben können aber auch andere Rechtsfunktionen sinnvoll für ein gedeihliches Miteinander in selbstorganisierten Unternehmen sein.

So dienen die Mitgestaltung der Mitarbeiter am Gesellschaftsvertrag – beispielsweise im Rahmen der Unternehmensnachfolge – oder auch die Wahl der Rechtsform und die Definition des Gesellschaftsgegenstandes der Integration der Mitarbeiter in das Unternehmen. Durch die gemeinsame Definition werden Erwartungen der Mitarbeiter offenbar und im Aushandlungsprozess wirken die getroffenen Regelungen nachhaltig ordnend auf das System.

Auch die rechtliche Gewährleistung von subjektiven Rechten der Mitarbeiter und die Begrenzung ihrer Freiheiten können rechtsverbindlich formuliert werden und so ein gemeinsamer Weg zur Selbstorganisation eingeschlagen werden.

Natürlich muss darauf geachtet werden, nicht wieder ein bürokratisches Regelwerk zu etablieren, welches die Freiheiten der Selbstorganisation zunichtemacht. Weniger ist mehr, sonst werden die Regelungen nicht befolgt. Um die Wandelbarkeit der Organisation zu gewährleisten, braucht es auch Möglichkeiten, wie und durch wen einmal getroffene Regeln wieder geändert werden können.

Wer im vorliegenden Beitrag noch nicht „seine“ rechtliche Lösung gefunden hat, kann aufatmen. In meinen folgenden Beiträgen werde ich mich noch einmal mit den oben beschriebenen Störfällen aus rechtlicher Sicht auseinandersetzen und dabei insbesondere die Themen „Gesellschaftsgegenstand und Purpose“, „Führung und Haftung“, „Eigentum und Mitgliedschaft“, Entscheidungssysteme, Arbeitnehmerrechte und Konfliktlösung berücksichtigen.

Konrad Bechler ist Rechtsanwalt, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht und ausgebildeter systemischer Organisationsentwickler. Er berät Unternehmen bei der Suche nach der richtigen Rechts- und Organisationsform, um eine bessere Zusammenarbeit im Unternehmen zu ermöglichen. Er entwickelt auf Zusammenarbeit aufbauende Geschäftsmodelle und er berät Unternehmer, wenn sie ihre Mitarbeiter beteiligen wollen oder eine Nachfolge an ihre Mitarbeiter anstreben. Wer mehr über Konrad und seine Arbeit erfahren möchte, kann das hier auf seiner Webseite BECHLER Kollaborationsberatung tun.