leadertrip

Es wird viel darüber gesprochen, was gute Führung ist und was es dafür braucht. Der wirklich schwierige Teil ist das Umsetzen. Mit ihrem neuen Workbook lädt Anja Ebers dazu ein, ins Machen zu kommen. Und wenn es nur zehn Minuten am Tag sind. Wir haben mit ihr über dieses Projekt und die „Working Deads“ gesprochen, die sie mit dem Buch (auch) erreichen möchte.

Das ist nicht dein erstes Workbook. Du hast schon ein Lernjournal für die Begleitung der Liberating Structures Praxis entwickelt. Was war Dein Impuls, nun ein solches Workbook zu erstellen?

Dieses Workbook ist eigenständiger als meine bisherigen Lernjournale und arbeitet auch nicht nur visuell – es entspringt meiner Arbeit als Prozessgestalterin und -Begleiterin und man braucht nicht den Kontext der Liberating Structures, um es zu nutzen.

In Führung hast du die Möglichkeit, Menschen zusammenzubringen. Du kannst jemanden wie mich engagieren, die dafür sorgt, dass die Gruppe ihre gemeinsame Zeit produktiv nutzt, aber die Art und Weise, wie du sie in die Runde einlädst und wie du ihre Interaktion gestaltest, wird sich darauf auswirken, wie sie zusammenarbeiten, was sie anstreben und was sie erreichen können.

Ich bin regelmäßig überrascht, wie wenig Menschen in Führung das Miteinander gestalten oder auch nur eine Vorstellung ihrer Gestaltungsmöglichkeiten haben. Mit diesem Buch möchte ich Führende auf eine Entdeckungsreise schicken. Ich möchte damit den Anstoß für eine lebendigere und verbundenere Art des Führens geben. 

Inwiefern fußt die Idee des Buches auf den Liberating Structures?

Neben einem äußerst leichtfüßigen und verlässlichen Methodenkoffer liegen den Liberating Structures Prinzipien und eine Haltung oder Sichtweise auf das Interagieren von Menschen zugrunde. Im Kern geht es immer darum, sich Komplexität und vermeintliche Unordnung zunutze zu machen, um mit allen Beteiligten und unter den bestehenden Rahmenbedingungen weiterzukommen – verkürzt gesagt: Lebendigkeit und Vitalität statt Mechanik.

Führungskräften kommt dabei die wichtige Rolle zu, diese Vitalität überhaupt erst zuzulassen und gleichzeitig mit dem entsprechenden Rahmen dafür zu sorgen, dass Miteinander entstehen kann. Das Buch hilft dabei, diese Rolle zu erkunden. Es gibt Geschichten von Menschen in Führung als Türöffner für Reflexionsräume. Lose gepaart mit der jeweiligen Geschichte, lädt das Logbuch mit Journaling-Fragen und Platz für Notizen zum tieferen Erkunden ein. Dazu habe ich eine Reihe von Liberating Structures für den individuellen Gebrauch adaptiert – adaptiert insofern, als sie ja eigentlich gedacht sind für die Anwendung in Gruppen und für das Arbeiten mit einem Gegenüber. Im Leadertrip Log übernehmen die Fragen und der Platz auf der Seite die Rolle des Gegenübers. 

Und wie hast Du die Menschen gefunden, die ihre Geschichten erzählen?

Ich treffe mich regelmäßig mit anderen, die Strategiearbeit mit Liberating Structures an unterschiedlichen Orten weltweit ausgestalten. Dabei stellen wir oft fest, dass bei unseren Kunden nur punktuell strategisch gearbeitet wird, dass die Kreise derjenigen, die mitarbeiten, zu klein sind und es keine Verankerung in der Arbeitswirklichkeit gibt. Wenn es jemanden gab, der anders in diese Arbeit eingeladen hat, lief es anders – Strategiearbeit war Gestaltungs- und Handlungsraum. Diese Kunden meiner Kolleg*innen waren also die ersten, mit denen ich Interviews geführt habe und das ist auch der Grund, warum das Buch als erstes auf Englisch herauskommt. 

Ich habe schnell gemerkt, dass ich auch Geschichten jenseits dieser Blase erzählen möchte, damit ich meinem Anspruch an das Buch gerecht werde. Also habe ich in anderen Kreisen von dem Projekt erzählt und die Journaling-Fragen auf Community-Treffen ausprobiert – querbeet von Projektmanagern über Kreise für Neues Arbeiten bis hin zu Weiterbildungseinrichtungen für Führungskräfte bin ich auf die Suche gegangen nach “Aha”- Erlebnissen, bei denen Menschen etwas über ihre eigene Art zu führen klar geworden ist.

Wir haben dann ein rund halbstündiges Interview geführt, in dem die/derjenige diesen Moment teilt und ich habe ihn aufgeschrieben.

Nach welchen Kriterien hast du die Geschichten und Learnings ausgewählt?

Ich wollte kein gewichtiges, großes Buch schreiben – es ist im Rahmen eines Kurses entstanden, der einem die Struktur gibt, in rund sechs Wochen ein kleines Buch fertigzustellen. Es gab also ein Zeitfenster, das ich mir selbst für die Geschichtensammlung aufgespannt hatte und in dem ich dazu eingeladen habe, Geschichten zu teilen. Daneben hatte ich als Hauptkriterium Vielfalt: Ich wollte Geschichten von erfahrenen, langgedienten Führungskräften und von solchen, die gerade erst in diese Rolle hineingefunden haben. Ich wollte Geschichten aus kleinen Unternehmen und aus großen, aus hierarchischen und weniger hierarchischen Organisationen und habe dann meine Suche entsprechend fokussiert, als ich schon einige Geschichten beisammen hatte. 

Hast du in der Auseinandersetzung mit den Storys selbst auch noch etwas gelernt? Gibt es für dich eine Art Resümee?

Als ich eigentlich schon alle Geschichten aufgeschrieben hatte, fehlte mir etwas: Die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten und wie wir den Rahmen dessen, was möglich ist limitieren oder öffnen, beruht auf Verabredungen und übernommenen oder angenommenen Erwartungen – sozusagen Code, den man umschreiben kann.

Ich vermisste eine Geschichte, die das erzählt. Und dann war da ein Bedauern, das Buch selbst nicht voll nutzen zu können, denn ich bin ja nicht mehr selbst Führungskraft, sondern “nur” beratend und begleitend tätig. Mir wurde klar, dass was mir fehlte, in meinem eigenen Erleben von Führung begründet liegt. Ich hatte so wieder Zugang zu dieser aufregenden und im Rückblick sehr prägenden Zeit und das Bedürfnis, diese in einer der Geschichten zu teilen und so einen Anstoß zu geben, sich als Führungskraft diesen Gestaltungsraum zu eröffnen.

Was ist Deine Botschaft an Führungskräfte, die du mit Deinem Buch erreichen möchtest?

Ich erlebe oft eine Art Problemtrance – die Gewohnheiten und Regeln scheinen so übermächtig und verkrustet zu sein, dass der Einzelne gar nicht erst anfängt, sie zu hinterfragen und sich keine Verbündeten sucht, um Dinge auszuprobieren, um die Regeln neu zu definieren, damit sie besser passen. Führungskräfte erlauben sich das oft erst in dem Moment, in dem sie jemanden von außen wie mich hinzuziehen oder vielleicht erst im nächsten Job.

Das ärgert mich, denn ich weiß, dass die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, kein Naturgesetz ist, das wir nicht außer Kraft setzen können: Menschen kommen täglich in Meetings und Telefonkonferenzen zusammen und kommunizieren entlang selbst auferlegter Berichtsstrukturen – es gibt so viele Gelegenheiten, sich auf eine andere Art und Weise miteinander zu beschäftigen!

Es klingt vielleicht etwas pathetisch, aber ich begegne im Arbeitskontext häufiger Menschen, für die ich im Geiste den Begriff “The Working Dead” verwende. Findet heraus, was euch leitet und welche Führung euch Freude und Zufriedenheit gibt und wie ihr dabei anderen Menschen begegnet. Erobert euch eure eigene Lebendigkeit zurück und steckt andere auf diese Weise an –nährt die Vorstellungskraft für das, was unter eurer Führung möglich ist.

Wie sollen Deine Leser*innen, wenn es nach dir ginge, mit dem Workbook arbeiten?

Zwar habe ich mir bei der Anordnung der Geschichten und Erkunden etwas gedacht – aber am schönsten fände ich, wenn sich meine Leser*innen von ihrer Neugierde auf Aspekte von Führung leiten lassen und Lust darauf bekommen, ihre Führung weiter zu reflektieren. Indem du reflektierst, führst du dich selbst und gestaltest die Art und Weise, in der du führen willst.

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In meinen kühnsten Träumen stelle ich mir vor, dass jemand das Buch über eine Zeit hinweg immer wieder zur Hand nimmt und so einen Art “Muskel” für das Reflektieren der eigenen Führungspraxis entwickelt und auf den Geschmack kommt, sie weiterzuentwickeln. Die Fragestellungen der verwendeten Erkundungen werden auch niemals zu Ende beantwortet sein – vielmehr ergeben sich mit jeder Weiterentwicklung der eigenen Führung wieder neue Terrains, die darauf warten, dass du sie erkundest. Mit den adaptierten Strukturen haben meine Leser*innen ein einfaches und verlässliches Handwerkszeug kennengelernt, das sie für sich aber auch mit anderen nutzen können.

Die meisten der Erkundungen im Leadertrip Log dauern zehn Minuten oder weniger. Zehn Minuten sind immer machbar. Morgens, vor der ersten Besprechung oder während man auf jemanden oder etwas wartet. Letztendlich könnte das Erkunden der eigenen Führung mithilfe des Buches dazu führen, dass du deine Gruppen/Kreise/Organisationen als Orte der Vitalität, Kreativität und des Aufbruchs gestaltest.


 

Anja Ebers ist Human Interaction Designerin und Leadership Coach. Sie ist eine Liberating Structures Praktikerin und Mitgestalterin der LS Community of Practice. Und sie ist Teil der Les Enfants Terribles-Community. Anja meint es ernst mit dem Spaßhaben und liebt Zeichnen, Journalling, Co-Creation. Gartenarbeit, saure Kaubonbons und Eichhörnchen, aber nicht unbedingt in dieser Reihenfolge. Dies ist ihr erstes Notizbuch, das als gedrucktes Buch erhältlich ist, aber wahrscheinlich nicht das letzte. Der Anhang enthält Führungsprinzipien, die von Henri Lipmanowicz und Keith McCandless entwickelt wurden, den Co-Autoren von The Surprising Power of Liberating Structures. Das Buch könnt ihr hier bestellen.