Die Krankheit „Agilität“ …

… und wie sie agil geheilt werden kann.

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat,
sieht in jedem Problem einen Nagel.“

(unklare Autorenschaft, siehe auch „Maslows Hammer“)

Seit ein paar Jahren wird vor allem in großen und mittleren Unternehmen über eine Krankheit geklagt, die unterschiedliche Symptome auslöst. In der obersten Managementebene ist sie meist nur als Gesprächsthema zu beobachten, dem man zeitweise viel Aufmerksamkeit widmet. Die große Frage ist, ob dann auch entschieden wird, diese „Agilität“ im Unternehmen umzusetzen. Wenn ja, dann sind damit meistens die ganze Organisation oder Teilbereiche ungeschützt einer „agilen“ Epidemie ausgeliefert.

Zuerst löst dieses Wort bei mittlerem Management und Mitarbeitern nur Fragezeichen und Verwirrung aus. Wenn es dann aber als Projekt zu konkreten Organisationsänderungen und verbindlichen Veränderungen führt, brechen schmerzhafte Symptome aus.

Führungskräfte und Mitarbeiter wissen nicht mehr, was und wie sie anordnen sollen bzw. umsetzen dürfen, Regeln widersprechen einander, weil sowohl das Neue bereits gilt als auch das Alte noch Bedeutung hat. Neue agile Verhaltensweisen können nicht ausreichend in ihrer Sinnhaftigkeit erarbeitet und eingeübt werden, weshalb man häufig die gewohnten, nicht-agilen Handlungsmuster weiter abspult.

… und wie sie agil geheilt werden kann

An sich wäre Agilität gar nicht schlimm, im Gegenteil: Sie bietet enorme Chancen für die Entwicklung von Organisationen und Mitarbeitern in Unternehmen jeglicher Größe und Branche. Entscheidend ist es, was man unter Agilität versteht und wie man die Rolle der Menschen und Unternehmenskultur dabei einschätzt. Agilität ist keine Methode, sondern ein Mindshift. Die Art der Zusammenarbeit ändert sich grundlegend, wenn Agilität richtig verstanden und ernst genommen wird.

Der Hauptgrund dafür, dass agile Formen der Zusammenarbeit zu einer Krankheit mutieren können, liegt darin, dass man sich nicht dessen bewusst ist, was Agilität wirklich bedeutet und welche Optionen es dafür gibt. Es handelt sich nicht um „eine Methode“ – weder „eine“ noch „Methode“. Es ist keine Methode, die man erlernt, einführt und sich danach zertifiziert und Ende. Es handelt sich um einen tiefgreifenden Transformationsprozess, durch den Entscheidungs- und Machtstrukturen substanziell verändert werden. Entscheidend ist, ob durch neue Regeln und Strukturen auch die Haltung und Kultur der Zusammenarbeit verändert werden.

Es ist nicht „eine“, weil es viele verschiedene, sehr unterschiedliche Optionen dafür gibt: Spricht man ausschließlich über agiles Vorgehen zu Projektabwicklung oder über agile Organisationsgestaltung? Welchen Ansatz beziehungsweise welches „Betriebssystem“ wählt man und warum? Es macht einen Unterschied, ob man Scrum, SAFe, LeSS bei der Abwicklung von Projekten einsetzt oder für die Organisationgestaltung Holacracy, Soziokratie / 3.0, Circle Practice, das sogenannte Spotify Modell, einen Ansatz von Unternehmenspionieren wie W. L. Gore, Semco, Handelsbanken, Premium Cola, hhpberlin, etc. oder eine individuelle Kombination aus all dem anwenden will. Entscheidend dabei sollte sein, das eigene Unternehmen in Hinblick auf Status Quo und Ziele zu analysieren. Darauf aufbauend kann man sich die Vor- und Nachteile des jeweiligen Ansatzes ansehen und für das eigene Unternehmen eine qualifizierte Wahl und Vorgehensweise planen. Will man zuerst nur einen besonders geeigneten Teilbereich als Piloten umstellen oder einen Teilaspekt anwenden, wie strukturierte Sitzungsformate, um Meetings effektiver zu gestalten? Will man gleich das ganze Unternehmen transformieren oder eine eigene agile Tochterorganisation ausgründen?

Abb. 1: Unterschiedliche Methoden und Praxiswege auf dem Weg zu Agilität

Wenn nur ein Teilbereich transformiert wird: Ist man sich dessen bewusst, dass darin dann andere Regeln gelten, die nicht mit dem Rest vermischt werden dürfen? … dass die Schnittstellen ganz klar geregelt und vereinbart werden müssen? … dass kein Manager von außerhalb in die internen Abläufe des agilen Bereiches in nicht-agiler Art eingreifen darf?

Eine weitere Ursache dafür, dass aus einem Potentialerwecker ein Krankheitserreger werden kann, liegt darin, dass sowohl mittleres Management als auch Mitarbeiter damit alleine gelassen werden, sobald der Virus verstreut wurde. Neues wird gefordert, der notwendige Kompetenzaufbau und Unterstützung für den Shift und Kulturwandel allerdings vernachlässigt. Gleichzeitig bleiben die alten Machtstrukturen bestehen. Das daraus resultierende Mischmasch
löst Verwirrung und Frust statt zusätzliche Produktivität und Entwicklung aus.

Abb. 2: Eigenschaften von unterschiedlichen Arten von Agilität (tendenziell)

Der Impfplan

Zusammenfassend sind es folgende Fragestellungen und Schlussfolgerungen, die man sich stellen bzw. mit denen man sich auseinandersetzen sollte, um sich gegen die Krankheit scheinbarer „Agilität“ zu impfen und durch tatsächliche Agilität die Entwicklungs- und Wettbewerbskraft anzutreiben:

  1. Will sich das Management wirklich mit grundlegend neuen Formen der Zusammenarbeit beschäftigen, eigene Erfahrungen sammeln und Verhaltensweisen erlernen, um dem Unternehmen neue Dimensionen von Kundenorientierung, Effektivität, Motivation und Innovation zugänglich zu machen?
  2. Sieht man in den Mitarbeitern Menschen mit unbekannten Entwicklungspotentialen, denen man Raum für Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme geben will? Erweckt man nur einige der versteckten „Intrapreneure“ zur Aktivität, mobilisiert das unglaubliche Energie für das gesamte Unternehmen.
  3. Das Management kann über Agilität nur qualifiziert entscheiden, wenn es sie selbst erlebt und gespürt Auch das (oberste) Management braucht einen fundierten Überblick zu den Optionen für eine agile Transformation. Das ist nur durch persönliche Anwendung und Simulation unterschiedlicher Meetingstrukturen, etc. möglich – wenn auch in kleinen Dosen.
  4. Für Management und Mitarbeiter bedeutet Agilität einen grundlegenden Mindshift und tägliche Verhaltensänderung – nicht die Xte Umstrukturierung. Vor allem bringt es meist auch eine Neudefinition des Selbstverständnisses sowohl von Managern als auch von Mitarbeitern mit sich:
    • Wer bin ich noch, wenn ich nicht mehr anordnen und disziplinieren kann?
    • Darf ich wirklich entscheiden und was ist, wenn es dann nicht klappt?

Dazu braucht es vor allem Bereitschaft und neue, ungewohnte Kompetenzen, Training, Übung und gegebenenfalls Coaching. Es erfordert die Transparenz vormals „geheimer“ Unternehmensdetails. Nicht jeder wird das (sofort) akzeptieren.

  1. Es braucht Zeit: Jahrzehntelang angewandte Verhaltensweisen und Kulturen können nicht von heute auf morgen umgestellt werden. Deshalb braucht es Klarheit und Konsequenz vor allem beim Management. Mit einer offenen Analyse des Status Quo kann eine geeignete Umsetzungsstrategie definiert werden.
  2. Schließlich – ganz grundlegend – ob mit oder ohne Agilität:
    Jedes Unternehmen, Organisation, Verein, Körperschaft, Gemeinde, etc. sollte sich darüber im Klaren sein, wozu es überhaupt wirklich existiert. Welche Handlungen sind dafür nützlich und auf welche kann auch verzichtet werden? Profitabilität bzw. sorgfältige Führung ist dabei ein selbstverständliches Muss zur Selbsterhaltung, doch welche Wirkung will man hinterlassen bei Kunden, Mitarbeitern, Gesellschaft, in der Welt? Haben Mitarbeiter nicht ein Recht darauf, zu erfahren, was der Sinn ihrer Arbeit ist?
    Purpose, Why, Seinszweck, Positionierung, Sinn, welches Wort man auch immer dafür wählt ist sekundär. Gibt es ein gemeinsames Ziel, auf das alle Handlungen hinzielen und das für möglichst alle spürbar sein soll? Werden Mitarbeiter aufgefordert, ihren persönlichen Beitrag zur Erreichung des gemeinsamen Zieles zu definieren?

Agile Zusammenarbeit mit dezentraleren Entscheidungen und Verantwortungsübernahme bietet enorme Chancen für die Entwicklung sowohl von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen als auch von den Menschen, die in ihnen tätig sind. Entscheidend ist, sich dessen bewusst zu sein, dass es sich dabei um eine grundlegende Veränderung der Strukturen und der Kultur der Zusammenarbeit handelt, dass man die verschiedenen Optionen mit ihren Vor- und Nachteilen kennen sollte, um eine qualifizierte Strategie definieren und die empfohlenen Begleitmaßnahmen durchführen zu können. Damit sind die besten Voraussetzungen für die aktive Gestaltung einer erfolgreichen Zukunft mit einem agilen Mindset geschaffen.

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Richard Pircher (LinkedInFacebook / Twitter) ist Berater, Sparring-Partner für Entwicklung, Speaker, Autor und Professor an der Fachhochschule des BFI Wien. In offenerer, selbstgesteuerter Zusammenarbeit mit einem klaren Purpose und Werten sieht er Entwicklungsmöglichkeiten sowohl für Organisationen als auch für die Menschen in ihnen. Bei derartigen Entwicklungsprozessen zu unterstützen ist für ihn selbst der kräftigste Purpose. 2018 hat er dazu das Buch „Agilstabile Organisationen: Der Weg zum dynamischen Unternehmen und verteilten Leadership“ veröffentlicht.