Über wünschenswerte Zukünfte und wie wir sie gestalten können

Quelle: Photo by Daniel Chen on Unsplash

Eine der meist geführten Diskussionen im Moment ist, wie sich unsere Arbeitswelt verändern wird, wie überhaupt alles mit unserer Welt weitergeht. Was machen Künstliche Intelligenz und Automatisierung mit uns, werden wir in Zukunft mit Robotern arbeiten und werden Chefs durch virtuelle Wesen ersetzt? Man weiss es nicht so genau. Und wir können es auch einfach nicht wissen. Das hat vor allem mit exponentiellen technologischen Entwicklungen zu tun, die unsere Welt seit ein paar Jahren bestimmen. Das Internet, Emails, Facebook, die Globalisierung und überhaupt diese ganze VUCA-Welt haben uns kalt erwischt.

Wir haben deshalb ein Interview mit Manuel Funk von KNOWEAUX über Zukunft und Vorhersehbarkeit, über Kreativität und übers Machen geführt. Manuel beschäftigt sich seit vielen Jahren damit, wie wir in Unternehmen, in Teams, aber auch als Menschen im Privaten, gut/besser mit Unsicherheit umgehen können.

 

Wir alle tun uns schwer, die Zukunft unseres Unternehmens oder von Arbeit im allgemeinen mit all den möglichen, vor allem auch technologisch möglichen Entwicklungen vorherzusehen. Sogar ein Zeitraum von 5 Jahren ist schon nicht mehr vorhersehbar. Warum ist das heutzutage so schwer? Und war das früher auch schon so?

Es war schon immer schwer für uns Menschen, weil unser Gehirn nicht darauf ausgelegt ist, große Veränderungen vorauszudenken. Die Beschäftigung mit ungewissen Zukünften ist anstrengend und löst oftmals Unwohlsein bei uns aus. Denn trotz Digitalisierung sind wir immer noch ganz archaisch auf Sicherheit und Klarheit ausgelegt, wollen den Ist-Zustand gar nicht oder nur langsam und in kleinen Schritten verbessern. 

Daher neigen wir dazu, vergangene Erfahrungen in „die“ Zukunft zu extrapolieren, was in Zeiten exponentieller Technologien und disruptiver Veränderungen nicht funktionieren kann. Zudem denken wir oft eindimensional und bilden in der Regel nur eine Zukunft ab. Es gibt aber sehr viele EInflußfaktoren und damit fast unendlich viele verschiedene Möglichkeiten. Diese Komplexität ist für unser Gehirn nicht vorstell- oder denkbar, daher brauchen wir kluge Methoden zur Überlistung unserer Denkstrukturen.

Um über wünschenswerte und mutige Zukünfte nachzudenken, muss man außerdem seine Komfortzone verlassen und die aufkommende Unsicherheit aushalten. Ansonsten gehen die ausgearbeiteten Zukunftsvisionen nicht weit genug, beschränken sich auf Trends und schaffen damit keine zukunftssichere Basis für den langfristigen Unternehmenserfolg. 

 

Ihr habt Euch ja sehr viel und sehr intensiv mit dem Thema „Zukunftsmodellierung“ beschäftigt und daraus eine Vorgehensweise, einen Prozess und einen Canvas entwickelt. Wozu brauchen wir denn überhaupt Zukunftsmodellierung?

Die einfache Antwort ist, dass Unternehmen, die gut auf mögliche Zukünfte vorbereitet sind – in dem sie zum Beispiel Corporate Foresight-Methoden verwenden – eine 33% höhere Profitabilität und ein bis zu 200% höheres Wachstum haben. Im Umkehrschluss: Firmen, die das Thema nicht oder nicht gut bearbeiten, haben eine geringere Performance von bis zu 108%. Das ist das Ergebnis einer Studie über Corporate Foresight und den Einfluss auf die Unternehmensperformance. 

Grund genug also, sich als Unternehmen damit zu beschäftigen. Interessanterweise bereiten sich nur gut 1-3% der Unternehmen wirklich ernsthaft auf Zukunftsthemen vor. Dagegen haben (fast) alle erfolgreichen Tech-Unternehmen starke visionäre Zukunftsbilder, welche sie in allen Entscheidungen leitet.

 

Es ist ja nicht so, dass es nicht bisher auch schon Trendforscher oder Innovationsberatungen gegeben hätte…

Das stimmt natürlich. Man muß aber zwischen kurzfristig ausgerichteter Trend- oder Innovationsberatung und langfristiger Zukunftsforschung unterscheiden. Professionelles Szenariomanagement ist ein sehr langwieriger und oft teurer Prozess. Es werden unzählige Einflußfaktoren gewichtet, daraus Wahrscheinlichkeiten abgeleitet. Das ist komplex und aufwendig. Wir wollten dagegen einen agilen und iterativen Prozess entwickeln, der gut umsetzbar ist und dennoch valide Ergebnisse auf wissenschaftlicher Basis liefert.

Außerdem legen wir sehr großen Wert auf die direkte Ableitung von Entscheidungen auf Basis der Szenario-Ergebnisse. Wir ermutigen die Teilnehmer noch im Workshop, frische Eindrücke und Erkenntnisse (Future DNA) in laufende Projekte und Entscheidungen zu implementieren. Im klassischen Zukunftsmanagement werden die entwickelten Szenarien oftmals nicht und nur mit starken Verzögerungen umgesetzt.

 

Wie geht das also konkret?

Das Ganze ist im Prinzip ein geschlossenes Workshop-Format. Das geht – je nach Größe des Themas – ein bis fünf Tage plus Vor- und Nachbereitung. Da es ein interaktiver Prozess ist, dienen die Ergebnisse als Basis für weitere Vertiefungen oder Anpassungen. 

Der Ablauf unterteilt sich in drei Schritte, welche durch den Future Model Canvas abgebildet werden:

  1. Im ersten Schritt werden alle relevanten Einflussfaktoren nach einem wissenschaftlich fundierten Prozess gesammelt und gewichtet.
  2. Danach erforschen wir die Kräfte und Einflüsse der wichtigsten Faktoren und leiten daraus ein schlüssiges und wünschenswertes Szenario ab.
  3. Nach dem sogenanten Backcasting (zurück in die Gegenwart) werden konkrete Entscheidungen und Maßnahmen getroffen (“applied futures”).

 

Kann ich Eure Methode nur dann machen, wenn ich Ahnung von den ganzen (möglichen) technologischen Entwicklungen habe?

Future Modeling richtet sich an Manager und Mitarbeiter in Unternehmen oder Innovationsteams und ist daher für jeden anwendbar. Manchmal ist es gut, einen Experten für ein bestimmtes Thema dazu zu nehmen – das ist aber nicht zwingend notwendig. Future Modeling kann zum Beispiel im Team des Geschäftsführungskreises oder innerhalb eines Innovations- oder Marketingteams stattfinden. 

Wir schaffen einen strukturieren Raum für Austausch. Was gibt es alles draussen, was hat Einfluss. Innerhalb kurzer Zeit entsteht ein erstaunlich vollständiges Bild der relevanten Faktoren, oftmals komplett ohne Experten oder langwierige Research („Wisdom of the crowd“).

Das funktioniert aber alles nicht ohne einen guten und erprobten Prozess. In der Regel tun wir uns ja schwer, in Gruppen zu gemeinsamem Ergebnissen zu kommen, weil es zu viele Spekulationen oder Meinungen aus persönlichen Erfahrungsschätzen gibt. Solche Diskussionen führen nicht zum Ziel.

Unser Prozess kürzt diese Diskussionen daher konstruktiv und radikal ab. Das Ganze hat also auch sehr viel mit Disziplin zu tun. Es gibt klare Regeln, Abläufe und Zeitkontingente.

 

Jetzt könnte ich ja die tollsten und visionärsten Konzepte entwickeln, aber trotzdem könnte über Nacht eine technische Neuheit um die Ecke kommen, die das alles zunichte macht…

Das ist heutzutage sehr wahrscheinlich. Deshalb ist es Unsinn, einmalig ein Szenario zu entwickeln und zu glauben, es hält für die nächsten 5 Jahre. Wenn sich die Umgebung schnell verändert und es viel Unsicherheit gibt, wird ein starker Kompass benötigt, an dem alle unternehmerischen Aktivitäten, Innovations- und Management-entscheidungen ausgerichtet werden. Der Kompass schafft Klarheit und Zukunftssicherheit.

Dennoch bleibt der Kompass in Bewegung und muß immer wieder justiert und hinterfragt werden. Im ersten Entwurf geht es nicht um DIE perfekte100%-Lösung sondern um einen ersten plausiblen Entwurf, welcher dann regelmäßig iteriert und justiert wird. 

 

Und wie oft muss man nachschärfen?

Das kommt darauf an, wie dynamisch das jeweilige Marktumfeld ist. Als Unternehmer denkt man eigentlich permanent, manchmal auch unterbewußt darüber nach, was passieren könnte und wie man sich darauf vorbereiten kann – ein laufender Prozess. Aber es braucht einen geeigneten Denkraum zur Einordnung von Veränderungen und Trends. Welchen Einfluss hat genau diese Komponente auf unser Szenario und wie reagieren wir darauf?

 

Nochmal zu unserem Einstieg, wieso man das Ganze überhaupt braucht. Was ist denn das – ein wünschenswertes Zielszenario? Geht es immer um höher-schneller-weiter, Wachstum und Performance? Und bedenken wir dabei alle möglichen Einflüsse dieser Welt?

Vielleicht nochmal zur Klarstellung: es geht uns nicht um Wachstum um des Wachstums willen. Es geht uns in unserer Arbeit darum, die Unternehmen zukunftsfähig zu halten. Und da wir „Desirable Futures“ entwickeln, geht es vor allem um sehr bewusste Entscheidungen der Unternehmensentwicklung.

Durch unser Vorgehen im Prozess filtern wir unwahrscheinliche oder unmögliche Szenarien automatisch heraus. Es geht nicht um ein wildes „Wünsch-dir-was“, es geht um realistische und wissenschaftlich oder technisch fundierte Szenarien. Obwohl sie vielleicht im ersten Moment groß und unerreichbar scheinen, weit weg sind, trotzdem setzen sie sich am Ende aus Faktoren zusammen, die schlüssig sind.

Wir berücksichtigen alle möglichen Einflüsse: Marktfaktoren, politische, gesellschaftliche, umwelttechnische Einflüsse. Und es hat auch psychologische Komponenten: wie entscheiden sich Menschen, Kunden. Entscheidungsprozesse sind ja nicht immer logisch; sie sind getrieben von unsere Bedürfnissen und Wertvorstellungen.

 

Wenn ich dann so ein Szenario entwickelt habe, was mache ich dann damit? Bunte Post-its in Workshops kleben können wir ja mittlerweile alle sehr gut… Aber dann…

Das Team entwickelt im Workshop erstmal ein gemeinsames Zielszeanario. Der wichtigste Schritt ist dann aber der Schritt direkt nach der Entwicklung dieses wünschenswerten Zukunftsszenarios.

Das Szenario, das wir entwickeln, betrifft immer den Markt – nicht das Unternehmen. Wir leiten daraus dann erst die Unternehmensstrategie ab und definieren den Unternehmenskompass: Welche Rollen wollen wir als Unternehmen im definierten Szenario spielen, was ist unsere Mission?

Es geht darum, die künftige DNA aus dem Zielbild in heutige Produkte oder Services  einzupflanzen. Mit diesem Bild kommt man gar nicht mehr drumherum, anders zu denken und zu handeln. In Teams ist es doch oft so, dass man sich über operative Schritte einig ist, aber nicht über langfristige Perspektiven und Prozesse. Wir gewährleisten mit unserem Prozess die Synchronisation der strategischen Richtung.

Wir gehen nach dem Zukunftsszenario auf dem Zeitstrahl zurück, aus der Zukunft in die Gegenwart. Und wir treffen Entscheidungen, die wir jetzt und innerhalb der nächsten Monate ganz konkret umsetzen, um alles zukunftssicher zu machen.

 

Nach dem Workshop ist ja bekanntlich vor dem Workshop… Wie geht es dann im Alltag weiter? Dann bist Du nicht mehr da und der Prozess ist nicht mehr da.

Das ist bei diesem Thema anders als z.B. bei agilen Methoden, die in den Alltagsprozess integriert werden müssen. Wenn die Szenarien einmal geschaffen und verabschiedet sind, bleiben sie in den Köpfen der Teilnehmer. Man kann sozusagen weiterarbeiten wie bisher, hat aber einen anderen Anker, um Entscheidungen im Arbeitsalltag zu treffen. Das hat natürlich Auswirkungen auf die Arbeit, beeinflusst aber nicht direkt den normalen Arbeitsprozess.

Das Ganze gilt und funktioniert auch für persönliche Themen. Auch für das Private braucht es ein gutes Zielbild. Wenn das Bild für dein Leben klar ist, kannst du bei jeder Entscheidung und täglich überlegen, ob dieser Schritt, diese Handlung hilft, dem Ziel näher zu kommen – oder eben auch nicht.

 

Den Canvas kann man auf Eurer Seite downloaden. Kann ich den einfach selbst machen/ausfüllen?

Nicht wirklich. Das Thema ist komplex und braucht einfach Anleitung. Der Canvas ist nur die Oberfläche eines Prozesses mit zahlreichen Übungen und Methoden. Die Anwendung ist aber dennoch leicht und kann mit einfachen und klaren Schritten durchlaufen werden. Wir machen das immer in gemeinsamem Workshop-Format mit allen am Thema Beteiligten. Alle sind zusammen im Raum. Wir machen keine Auftragsarbeit – es geht um die Synchronisation der Beteiligten. Dieser Prozess schult und stärkt natürlich dann auch generell das Zukunftsdenken der Mitarbeiter.

 

Was ist für Dich die wichtigste Eigenschaft eines Managers für Zukunftsfähigkeit?

Das Wichtigste ist, sich wirklich zu öffnen gegenüber heute unbequemen und vielleicht auch unrealistischen Szenarien. Und sich permanent die Frage zu stellen “What if….“: Was wäre, wenn… z.B. unser Unternehmen ganz anders organisiert wäre, Autos fliegen würden etc. Auch wenn sich das komisch, unreal anfühlt.

 

 

Muss ich dafür super kreativ sein?

Nicht wirklich. Beziehungsweise sind wir das ja alle. Wir haben es nur verlernt, oder es wurde uns abtrainiert. Und es geht auch nicht um Kreativitätstechniken in unserem Prozess. Es hat zwar viel damit zu tun, man kann (und sollte) Future Modeling aber auch machen, wenn man eher ein analytischer Mensch ist. Wir versuchen, die kindliche Fantasiekompetenz wieder aufzuwecken. Jeder Mensch hat das in sich. Man muss sein Potential entfalten.

 

Und muss ich ein Enfant Terrible dafür sein?

(Lacht) Das kann nicht schaden! Gute Frage. Der Prozess erlaubt uns für die Zeit, in der wir damit arbeiten, auch mal verrückt zu denken und zu sein. Es ist ja alles in der Zukunft und betrifft unser Tagesgeschäft (erstmal) nicht. Wir erlauben uns Freiheiten.

 

Und zum Schluss: wie hältst Du Dich auf dem Laufenden – bei all den ganzen Entwicklungen und Veränderungen? Was und wo liest Du?

Ich lese viel: Bücher, aber vor allem Blogs. Und ich höre Podcasts. Sehr wertvoll für mich ist, dass es Social Media Aggregatoren und Dienste wie Nuzzel oder Refind gibt. Aber meine wichtigste Inspiration sind und bleiben andere Menschen. Deshalb suche ich bewusst Kontakt zu Menschen, die in ganz anderen Bereichen viel wissen.

 

Wer jetzt Interesse daran gefunden hat, mehr über „Future Modeling“ zu lernen: wir planen gerade zusammen mit KNOWEAUX einen offenen Workshop im Herbst diesen Jahres. Bei Interesse an der Teilnahme schickt uns gerne eine kurze Mail mit „Ich will!“ an mail@enfants-terribles.org. Wir melden uns dann sofort, wenn der Termin und alle weiteren Infos dazu stehen.

Und hier ist der Link zur Webseite von KNOWEAUX – mit der Download-Möglichkeit des Canvas.

marion

von

Hallo! Ich bin Marion, die Gründerin von LES ENFANTS TERRIBLES, eine Initiative und Community für gutes neues Arbeiten. Ich berate und unterstütze Menschen, Teams und Unternehmen auf ihrem Weg zu einem besseren Miteinander im Job. Und außerdem liiiiebe ich Bücher, alte Autos und die Berge.

Kommentare (2)

  1. Hallo Manuel, danke für dein Interview mit Marion!

    Die Methode klingt sehr spannend und begegnet der wachsenden Kontingenz dieser Zeit.
    Bei dem genannten Kompass denke ich an die Form von Unternehmensvision, die ein quasi utopisches Idealbild zeichnet, wie z.B. „A world without Alzheimer’s disease.” von alz.org. Verstehe ich das richtig?

    Marion hat dir im Interview schon auf den Zahn gefühlt, was die iterative Weiterentwicklung dieses Kompasses angeht. Ich muss aber noch mal nachhaken.

    Du schreibst:

    „Dennoch bleibt der Kompass in Bewegung und muß immer wieder justiert und hinterfragt werden. Im ersten Entwurf geht es nicht um DIE perfekte100%-Lösung sondern um einen ersten plausiblen Entwurf, welcher dann regelmäßig iteriert und justiert wird. “

    Und du schreibst:

    „Wenn die Szenarien einmal geschaffen und verabschiedet sind, bleiben sie in den Köpfen der Teilnehmer. “

    Ich entnehme: Der geschaffene Kompass bleibt für eine Weile brauchbar, muss aber trotzdem hin und wieder justiert werden. Kannst du das zeitlich irgendwie eingrenzen? Reden wir von einem Quartal, einem Jahr oder fünf?

    Der Ansatz scheint Verwandtschaft mit der OKR (Objectives & Key Results) von Andrew Grove (Intel) zu haben, die ist dir sicher schon bekannt. Die vierteljährlichen Ziele leiten sich aus einer jährlich angepassten Vision ab. Lassen sich die zwei Methoden also verheiraten?

    • marion

      hallo thomas, vielen dank für deinen input und deine fragen! hier kommen die antworten von manuel dazu:

      „Hallo Thomas, danke für Deinen Kommentar!
      Zu Deiner Frage bzgl. Kompass: Ja, den Kompass kann man als utopisches Idealbild verstehen, allerdings als strategische Vision im Kontext eines realistischen Szenarios. Ob ein solches Szenario bei alz.org zugrunde liegt, weiß ich leider nicht.
      Zur Justierung: Eine Überprüfung (jeder Strategie) sollte regelmäßig vorgenommen werden, was aber nicht zwangsläufig zur Neujustierung führen muß. Die Intervalle sind von der Dynamik im jeweiligen Markt abhängig.
      Und zu den OKRs: Ja, es gibt Parallelen zu OKRs und den dort definierten Visionen. Future Modeling kann unterstützen, die OKR-Visionen zu erarbeiten und auf Plausibilität zu überprüfen.“

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.