Warum das „Disruption“-Gerede nervt

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Copyright: ServiceplanKarin Maria Schertler, Mitglied der Geschäftsleitung von Serviceplan und dort verantwortlich für die interne Unternehmensberatung der Agenturgruppe, ist Teil unserer Les Enfants Terribles-Community. Sie schreibt regelmäßig im Manager Magazin über New Work. Dieses Mal mit dem Schwerpunkt „Disruption“.

 

„Sie können es wahrscheinlich schon nicht mehr hören. Dieses Buzz-Word, das stets im selben Atemzug mit der digitalen Transformation genannt wird. Mal wird die „Disruption“ als Drohszenario aufgebaut, mal als verheißungsvolles Eldorado der unbegrenzten Möglichkeiten ins Spiel gebracht – abhängig davon, wer das Thema aufgreift beziehungsweise für wen die Botschaft gedacht ist.

Damit einher geht fast immer der eindringliche Appell, dass wir mehr Gas geben müssen bei der digitalen Transformation. Grundtenor: Wir benötigen mehr disruptive Technologien. Wir benötigen mehr disruptive Geschäftsmodelle. Also, dalli, dalli! Macht mal schön, ihr Konzerne, Mittelständler und Start-ups!

 

Vorsicht vor dem Tunnelblick
Dass disruptive Technologien und Geschäftsmodelle ein kraftvoller Wertschöpfungs-Turbo sein können, steht außer Frage. Was in der aktuellen Diskussion jedoch zu kurz kommt, ist, dass es neben dem Phänomen der disruptiven Technologien zwei weitere Ansatzpunkte für Disruption gibt, die ebenfalls ein hohes Wertschöpfungs-Potential in sich tragen – und die deutlich seltener im Rampenlicht stehen.

Interessanterweise stehen diese drei Disruptionspotentiale in starker Wechselwirkung miteinander, weshalb ich das Kind „Disruptions-Dreiklang“ getauft habe – ein Dreiklang bestehend aus Technologie, Organisation und Mensch.

Es ist wichtig, die Mechanismen dieses Dreiklangs zu verstehen, um den Wertschöpfungsschatz, der in disruptiven Technologien steckt, voll heben zu können. Denn eine neue Technologie entwickelt nur dann ihr volles Wertschöpfungspotential, wenn es Handelnde (der Mensch) und Handlungsräume (die Organisation) gibt, die dies ermöglichen. Oder wie Tech-Advokat und Harvard-Professor Vivek Wadhwa es ausdrückt: „Technologien wie Blockchain, Artificial Intelligence und Peer-to-Peer sind nur Buzz-Words. Was wirklich zählt, ist das Entwickeln echter Lösungen“.

 

Vom Denken zum Handeln
Somit bedarf es Menschen, die in der Lage sind, Zukunft zu antizipieren, und die gelernt haben, die Disruption des eigenen Denkens zu praktizieren – ohne in Schockstarre zu verfallen. Ganz im Sinne von Friedrich Hebbels These: „Es gehört oft mehr Mut dazu, seine Meinung zu ändern, als ihr treu zu bleiben.“

Damit diese Menschen in ihrer Rolle als Wertschöpfungskatalysatoren wirksam werden können, benötigen sie entsprechende Rahmenbedingungen. Daher sind auch Organisationen aufgefordert, ihre Glaubenssätze und Entscheidungsprämissen zu hinterfragen, die zu Silodenken, langen Entscheidungsprozessen und unproduktiver Geschäftigkeit geführt haben. Folglich ist die Disruption auch der klassischen Organisationsstruktur und -kultur ein ganz wichtiger Hebel auf dem Weg zur wertschöpfungssichernden digitalen Zukunft.

 

Glaubenssätze wirken sehr subtil
Vielleicht glauben Sie sich schon auf einem guten Weg, weil New Work bereits auf Ihrer Agenda steht. Bevor Sie sich nun gedanklich auf die Schulter klopfen, lassen Sie uns noch etwas tiefer in das Thema einsteigen. Denn Glaubenssätze von Individuen und Organisationen wirken sehr subtil. Um diesen auf die Schliche zu kommen, bedarf es meist eines externen Beobachters.

Nehmen wir die Fragestellung „Wie beurteilt eine Organisation gute Arbeit und macht diese Beurteilung sichtbar?“. In einem tayloristisch geprägten System bedient man sich unter anderem der Hierarchie und eines Portfolios an Status-Symbolen (die Größe des Einzelbüros, das Dienstwagenmodell, wer zu welchen internen Events eingeladen ist und vieles mehr). In einer agilen, selbstorganisierten Einheit findet man nichts davon – oft nicht einmal Titel.

Wenn eine Organisation nun beide Welten bedient – oftmals als Ambidextrie bezeichnet -, ist es spannend zu sehen, wie die alten tayloristischen Glaubenssätze weiterwirken. Ein Mitarbeiter eines traditionellen Großkonzerns formulierte seine Beobachtungen kürzlich wie folgt: „Die Realitäten rund um Selbstorganisation in großen Unternehmen sind zum Teil absurd, besonders dort, wo hierarchiefreie Strukturen auf Top-Management stoßen, findet ein wenig subtiles Abwertungsspiel statt. Es stellt sich die Frage, ob Mitarbeiter in agilen Modellen – neben weiblichen Führungskräften – eine neue Minderheit im Unternehmensalltag sind, deren Akzeptanz gering ist.“

 

Eine einfache Formel
An diesem einfachen Beispiel sieht man, wie machtvoll Glaubenssätze sein können. Und wie wichtig es ist, diese aufzuspüren und im Sinne eines Kulturwandels „umzuprogrammieren“. Selbst die beste disruptive Technologie nützt nichts, wenn sie auf kontraproduktive Haltungen und Sichtweisen stößt.

Doch ist dies nicht nur eine Aufgabe für den vielbeschworenen Kulturwandel in Organisationen. Auf der Ebene des Individuums sind wir alle ebenfalls gefordert, uns mit dem eigenen Werte- und Koordinatensystem auseinanderzusetzen und auch hier eingefahrene Meinungen und Sichtweisen (auf uns selbst und andere) kritisch zu hinterfragen. Denn der kollektive Kulturwandel setzt sich aus einer Vielzahl individueller Beiträge zusammen.

Wenn es nun darum geht, einen gemeinsamen Nenner für einen ganzheitlichen Disruptionsansatz zu finden, der den Innovationsdreiklang von Technologie, Organisation und Mensch am besten beschreibt, trifft dieses Sprichwort den Nagel auf den Kopf:

„Wir säen einen Gedanken, und ernten eine Tat. Wir säen eine Tat, und ernten eine Gewohnheit. Wir säen eine Gewohnheit, und ernten einen Charakter. Wir säen einen Charakter und ernten ein Schicksal.“ Oder, um es noch knapper zu fassen: „Materie folgt dem Geist“ (Einstein).

Es sind also nicht vordergründig unsere Handlungen, sondern unsere Gedanken, Glaubenssätze und Haltungen, die die Zukunft gestalten. Einsteins Maxime gilt für Individuen, Organisationen, und Nationen gleichermaßen – und letztlich für die ganze Menschheit. Somit ist unsere Zukunft kein Schicksal, sondern sie lässt sich durch disruptives Denken ganz bewusst gestalten.

Wertschöpfung ist das Fundament unseres Wohlstandes. Sie sichert die Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft sowie das friedliche Miteinander der Menschheit. Mit dieser Ressource sollten wir nicht leichtfertig umgehen. Im eigenen Interesse. Lassen Sie uns daher gemeinsam die Disruption des Denkens kultivieren – in uns selbst und in unseren Unternehmen. Zum gemeinsamen Wohl!

P.S. Und wenn Sie die Wirkung von Gedanken und Worten noch hinterfragen sollten, empfehle ich hier den knapp drei minütigen Film „Words can be weapons“.

Danach sind auch die letzten Zweifel ausgeräumt. Versprochen.“

 

Dieser Artikel ist im Original hier im Manager Magazin online erschienen. Wer auf mittwochs.online mehr von Karin lesen möchte, der kann das hier tun.

marion

von

Hallo! Ich bin Marion, die Gründerin von LES ENFANTS TERRIBLES, eine Initiative und Community für gutes neues Arbeiten. Ich berate und unterstütze Menschen, Teams und Unternehmen auf ihrem Weg zu einem besseren Miteinander im Job. Und außerdem liiiiebe ich Bücher, alte Autos und die Berge.

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