Übers Kaputtverändern

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Wie viel Veränderung in Zeiten der Digitalisierung verträgt der Mensch? Ist New Work ein Ansatz gegen den Change-Wahnsinn in Unternehmen? Was kann jeder Einzelne tun und was das Unternehmen, um gutes neues Arbeiten zu leben? Es bleiben spannenden Zeiten, in denen Werte und Haltung gemeinsam neu definiert werden dürfen. Es geht um das Annehmen von Verantwortung und das Ausverhandeln von neuen Lösungsansätzen. Veränderung braucht Zeit und ein ständiges Evaluieren, wo das Unternehmen und die Mitarbeiter im Veränderungsprozess stehen.

Wir haben darüber im Interview mit Prof. Dr. Axel Koch gesprochen und über sein neues Buch „Change mich am Arsch: Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern.“. Axel gibt uns Einblicke aus seiner Erfahrung von über 20 Jahren Training und Coaching, aber auch durch seine Interviews, wie man die MitarbeiterInnen gut und sicher durch die Change-Prozesse navigieren kann und wie Führungskräfte den Veränderungsdruck rechtzeitig bei Ihren Mitarbeitern erkennen.

 

„New Work“ ist ein im Moment sehr häufig benutzter Begriff. Und viele erhoffen sich dadurch eine einfachere, vielleicht auch effizientere Zusammenarbeit. Was verstehen Sie unter dem Begriff? Und „erhoffen“ Sie sich etwas davon?

Mit dem Begriff New Work ist eine bestimmte Arbeitshaltung im Zeitalter der Digitalisierung verbunden. Sie ist geprägt von Offenheit, Transparenz, Förderung der Kommunikation und Vernetzung sowie des kreativen Arbeitens.

Führung passiert auf Augenhöhe

Es ist kein Platz mehr für hierarchisches Denken, Abgrenzung und Silo-Mentalität. Es geht um Freiheit, Selbstbestimmtheit, Selbstverantwortung und persönliche Entfaltung. Mich wundert bei all dem, dass es für diese propagierten Haltungen die Digitalisierung brauchte. Es wird viel Hoffnung in das Thema gesteckt, aber vergessen, dass sich Firmenkulturen nicht so schnell ändern. Wo autoritäre Führungsstrukturen und Hierarchie lange Tradition haben, braucht es auch lange Zeit, bis sich eine Kultur von New Work etabliert. New Work ist schnell gesagt, aber als kulturelle Frischzellenkultur für die Betriebe nicht schnell gemacht.

 

Was ist die Essenz aus Ihrem Buch: wann und wie kann Veränderung gut gelingen? Was müssen die MitarbeiterInnen dafür tun, was das Unternehmen? Und was bedeutet für Sie gutes neues Arbeiten?

Die Essenz des Buches ist, dass die Firmen und jeder Mitarbeiter aufpassen müssen, es nicht mit betrieblichen Veränderungsprozessen zu übertreiben. Psychologisch gesehen können Menschen nur ein bestimmtes Maß an Veränderung verkraften und hinbekommen. Es heißt also auf Veränderungsbalance zu achten und die psychologischen Gesetze der Veränderung zu beherzigen. Jeder Mitarbeiter muss hier einmal selbst auf sich achten, dass er sich nicht selbst überfordert. Und sich dadurch persönlicher Stress, Demotivation oder Selbstzweifel ergeben. Zum anderen ist wichtig, sich auf realistische Veränderungsziele zu konzentrieren. Hier sind kleine, machbare Veränderungsschritte entscheidend.

Gutes neues Arbeiten braucht Fokus

Es wird viel über notwendigen Wandel im Zuge der Digitalisierung gesprochen. Dennoch gilt es sich hier nicht zum Aktionismus verleiten zu lassen, sondern sehr sorgsam zu überlegen, welche Veränderungsprozesse welche Prioritäten haben. Wer zu viel gleichzeitig verändern will, verändert am Ende gar nichts. Das legen ja auch immer wieder Studien nahe, die sagen, dass zahlreiche Change-Projekte nicht die gewünschten Erfolge bringen.

 

Sie sagen, dass der Change die Menschen kaputt macht, es ist eine Bedrohung für sie, weil die Veränderungen oft zu schnell und zu massiv sind. Die meisten Change-Prozesse sind ja wirklich nicht gut aufgesetzt, aber in Zeiten der Digitalisierung werden wir uns alle auf eine permanente Veränderung einstellen müssen. Wie können wir mit dieser Geschwindigkeit und Flexibilität, die es braucht, gut in den Unternehmen umgehen?

Veränderung ist nötig. Ohne Zweifel. Das ist seit Menschengedenken so. Sonst würden wir immer noch in Höhlen hausen oder bei einer Kerze am Tisch sitzen. Es geht nur darum, auf die richtige Dosis zu achten. Es gibt ja verschiedene Gründe, warum das Change Tempo in den letzten Jahren anzieht. Einer ist sicherlich, dass durch neue Technologien und die globale Vernetzung ständig schnelle neue Ideen und Geschäftsmodelle auf den Markt kommen.

Auf der Ebene der Mitarbeiter bedeutet dies häufiger Wandel und dazu noch in verschiedene Richtungen. Auf kurz oder lang fühlen diese sich dann orientierungslos und demotiviert. Ein wesentliches Element aus der Arbeit der St. Gallener Forscherin Heike Bruch* ist, dass Firmen ihre Mitarbeiter vor Überhitzung und Erschöpfung schützen. Nicht jeder kann immer Vollgas geben.

Mitarbeiter brauchen Auszeiten zur Regeneration

Führungskräfte sind gefragt, die bei ihren Mitarbeitern frühzeitig Anzeichen von Überlastung erkennen. So können Sie rechtzeitig gegensteuern, um Erschöpfung zu vermeiden. Nach Phasen hoher Geschwindigkeit muss es auch Zeiten zur Regeneration geben, um zur Normalität zurückzukehren.

Der zunehmende Einfluss von Investoren auf vor allem große Unternehmen, die mit ihren Interessen das Unternehmen in verschiedene Formen des Wandels treiben, wiegt aus meiner Sicht ebenfalls schwer. Sei es Fusionen, Verkauf von Firmenteilen, Restrukturierungen oder Wechsel der Manager. Da geht es am Ende um schnelle Profite und nicht um gelungene Veränderungen.

 

In Ihrem Buch nennen Sie die MitarbeiterInnen „Change-Opfer“; und schlagen erst später vor, dass eine Entwicklung vom Opfer zum Gestalter passieren sollte. Das hat uns irritiert. Bestätigen Sie damit nicht die Menschen, die eh in ihrer „Beschwerde-/Opfer-Rolle“ sind? Eines unserer zentralen Themen ist, wie wir es schaffen können, dass sich die Menschen in ihrem Unternehmen engagieren, Selbstverantwortung für ihr Leben übernehmen. Wie können sie ein „gutes Enfant Terrible“ werden, sich eben nicht alles gefallen lassen und sich aktiv für Veränderung engagieren? Wie könnten MitarbeiterInnen sich denn „konstruktiv beschweren“?

In eine Change-Opfer-Rolle kann jeder schnell reinrutschen. Es ist nur zu menschlich, dass einen bestimmte Geschehnisse mir nichts dir nichts in einen Sog ziehen, in dem man denkt, man kann nichts mehr machen. Change Betroffene glauben, sie haben keine Optionen mehr. Sie bauen sich selbst den Käfig im Kopf. Deshalb ist dann auch der wichtigste Punkt, sich selbst treu zu bleiben und bei sich zu erkennen, dass es einem in einer speziellen Change-Situation schlecht geht. Und sich dann innerlich aufzurichten und zu sagen, was schon die Schlagersängerin Gitte Haenning mal gesungen hat: „Was mich kaputt macht, nehme ich nicht hin.“

Verantwortung beginnt als Entscheidung im Selbst

Die Selbstverantwortung zu übernehmen und aktiv zu werden, fängt mit der inneren Selbstklärung an. Sich klar zu werden über seine Gefühle und Bedürfnisse. Sie nicht wegzureden sondern aktiv die Situation zu gestalten. Und dabei hilft die Haltung. Nicht die Realität lässt keine Wahl, sondern wir beschränken uns viel zu oft selbst im Kopf.

Folglich ist der wichtigste Tipp, seine Einflussmöglichkeiten zu suchen und diese zu nutzen. Wenn man selbst keine Wege sieht, gilt es einfach andere zu fragen oder andere zu beobachten. Oder sich vielleicht auch die professionelle Hilfe eines Coaches zu holen, der einem in diesem Prozess hilft.

Nützliche Fragen zur Selbstklärung sind:

  • Wieviel Prozent Einfluss habe ich auf meine momentane Situation? Von 0 bis 100 Prozent.
  • Worin besteht genau dieser Einfluss? Was kann ich aktiv tun? Was liegt in meinem Handlungsbereich?
  • Und wenn es gefühlt nur 5 Prozent sind – wie nutze ich diese? Wie würden andere Menschen diese Freiheitsgrade nutzen? Menschen, die ähnlich sind wie ich? Oder gerade auch Leute, die ganz anders sind?
  • Welche vergleichbaren Situationen habe ich schon erlebt, und was hat mir geholfen?
  • Welche Werte und Einstellungen (z. B. Sicherheitsdenken, Status-Wunsch) sorgen dafür, dass ich mich in der Situation gerade gefangen fühle? Was würde mir mehr Luft verschaffen?
  • Welche Unterstützung von anderen Menschen können Sie nutzen? Wen um Hilfe, Feedback, Rat bitten?

 

Als einen Lösungsansatz beschreiben sie, dass die Mitarbeiter in die Gestalterrolle kommen und im Einklang mit dem Ich leben sollen, anstatt in der Opferrolle zu verharren. Sie geben dazu in Ihrem Buch einige Ausblicke, wie so eine Transformation geschehen kann. Wir sehen immer wieder, dass es an der Umsetzbarkeit scheitert. Mitarbeiter die bereits überfordert sind, sind auch damit überfordert, sich selbst in dieser Zeit persönlich weiterzuentwickeln und zu optimieren. Ist es nicht ein weiterer Faktor des Change-Prozesses, der die Menschen „kaputt verändert“? Liegt es für Sie alleine an den Mitarbeitern sich zu transformieren und mehr in die Eigenverantwortung zu kommen? Wie könnten Unternehmen aus Ihrer Sicht die Mitarbeiter darin unterstützen?

Ich denke, dass Mitarbeiter wie Führungskräfte Verantwortung tragen. Doch macht es meistens keinen Sinn zu warten, dass der andere handelt. Sprich: Meine Botschaft an die Mitarbeiter heißt:

Bitte nicht warten, bis Ihr Chef aktiv wird und sich um Sie kümmert. Sondern selbst die Initiative aus der Gestaltunghaltung übernehmen.

Aus Unternehmenssicht wäre es sehr gut, wenn die Manager sich mehr mit der Frage befassen, wo ihre Mitarbeiter im Change Prozess stehen. Mein Modell der Veränderungsbalance, besteht aus den Achsen „Veränderungstempo“ und „Veränderungsausmaß“, wie das Schaubild zeigt.

Bei jedem Menschen gibt es individuelle Warnsignale, die sich in den vier Bereiche unterscheiden:

  • Veränderungs-Balance: Mitarbeiter können die Anpassungsanforderungen gut meistern.
  • Erschöpfung: Mitarbeiter sind überfordert und im Stress, weil sie in zu kurzer Zeit zu viel neues Wissen oder neue Denk- und Verhaltensweisen erwerben sollen. Mit zunehmender Dauer resultieren daraus Erschöpfung und Stresserkrankungen.
  • Nicht mein Ding!: Mitarbeiter haben trotz Anpassungs- und Übungszeit das Gefühl, dass ihnen neue Aufgabenbereiche und Tätigkeiten nicht liegen. Sie fühlen sich deplatziert und falsch. Es entstehen Selbstzweifel und die Motivation sinkt auch.
  • Selbstvergewaltigung: Mitarbeiter kommen sowohl mit dem Tempo als auch mit den neuen Tätigkeitsinhalten nicht klar. Diesen Zustand kann niemand unbeschadet lange aushalten, da der innere Konflikt, sehr groß ist.

Um gemeinsam nach Lösungen zu suchen, ist es förderlich zu wissen, in welchem Quadranten sich die Mitarbeiter angesichts von betrieblichen Veränderungsprozesse aufhalten. Dafür sollten sich die Vorgesetzten unbedingt Zeit nehmen. Denn was nützt es, wenn die Mitarbeiter kaputtgehen und der Change am Ende auch nicht klappt.

 

Würden Sie sich selbst als ein „Enfant Terrible“ bezeichnen? Und wenn ja, wieso; wenn nein, wieso nicht.

Wenn „Enfant Terrible“ bedeutet bewusst zu provozieren, auch mal anzuecken oder sogar zu schockieren, dann sehe ich mich tatsächlich in dieser Rolle. Ich mag sehr gerne das Genre Sachbuch, was darauf angelegt ist, die Diskussion anzuheizen und Impulse zu setzen. Das hat mich motiviert meinen aktuellen Wirtschaftsbestseller „Change mich am Arsch“ zu schreiben, aber auch den früheren Wirtschaftsbestseller „Die Weiterbildungslüge“ – damals aber noch unter Pseudonym.

 

Für alle, die jetzt neugierig geworden sind, mehr über Change-Prozesse aus Sicht der MitarbeiterInnen zu lesen: wir verlosen fünf Buch-Exemplare „Change mich am Arsch“ an die ersten Kommentare hier unter dem Artikel, wie Ihr gut mit Veränderungssituationen umgegangen seid, was Euch in Change-Prozessen geholfen hat.

 

Und mehr Tipps rund um gutes neues Arbeiten in Zeiten der Transformation kann man übrigens auch hier in unserem Artikel von Karin Maria Schertler über alte Management-Mythen nachlesen.

 

Eine Anmerkung zu unseren Buchempfehlungen: wir sind sehr dafür, dass Bücher beim kleinen Buchladen um die Ecke oder auch bei Shops wie Buch7 (die mit 75% ihres Gewinns soziale Projekte unterstützen) gekauft werden. Wir benutzen hier aus praktischen Gründen Links zum Amazon-Shop, weil wir dann u.a. die Buchtitel im Rahmen des Partnerprogramms zeigen dürfen. Das heisst noch nicht, dass Ihr darüber auch bestellen müsst, aber wenn Ihr das tut, verwenden wir die Einnahmen daraus (5% auf jede Bestellung) für die Community-Arbeit von LES ENFANTS TERRIBLES.

*Bruch, H. & Berger S. (2018). Das Konzept „Speed“. Sieben Leadership-Prinzipien aus dem Porsche Motorsport. In: Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung Nr.3, S. 5-12

Kommentare (8)

  1. Reflektion in 2 unterschiedlichen Arten – zum einen sich selbst zu reflektieren wo bin ich, was möchte/kann ich und vor allem nicht zu fragen, was will ich nicht sondern wo will ich hin. Und zum zweiten von außen reflektieren und spiegeln lassen, wie werde ich von außen gesehen. Entstanden ist dabei eine neue Vision, die Energie, Richtung und Kraft gibt.

    • bianca

      Lieber Arne, Innen- und Außenperspektiven einzubeziehen, ist ein wertvolles Tool für Veränderungsprozesse. Vielen Dank für den Tipp. 🙂

  2. Kommunikation ist das A & O. Sich ausdrücken, seinen Ängsten und Befürchtungen – seinen Emotionen – Raum geben. Erst dann ist eine Basis bereitet, wirklich konstruktiv in den Prozess weiter einzusteigen.

    • bianca

      Liebe Viola, vielen Dank für deinen Beitrag. Das schreit nach Führungskräfte die den Raum dafür halten können.

  3. Ich bin Change Maker in einem riesigen Konzern mit tausenden von „Change“-Initiativen. Für mich bewahrheitet sich immer wieder, dass Menschen unter Stress/Druck sich aneinander halten/Kuscheln, um Zugehörigkeit (!) Zu erleben. Sie sind „lost“ (orientierungslos) und brauchen Sinn. Den muss Ihnen aber auch einer mal erklären, damit die Leute den Sinn verstehen. Viele agieren entfremdet und die Loyalität/Identität sinkt massiv. Dann klammern sich die Menschen wieder aneinander und konzentrieren sich auf ihre Basiswerte. Das ist ein enormes (Sozial-)Kapital, das alle nutzen sollten: quatschen, auskotzen, jammern, solidarisieren, … Dann geht das Weitermachen viel besser.

    • bianca

      Lieber Tobias, vielen Dank für deinen Kommentar. Wertschätzung – Menschen wirklich zu sehen und zu hören – ist ein wichtiger Bestandteil in Unternehmen, damit Veränderung funktionieren kann. 🙂

  4. Christina Pluempe

    Bei Veränderungssituationen im Privaten hilft die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken und die dauerhaften stabilen Zonen und zudem die Reflexion darüber, was in der Vergangenheit bei Veränderungen warum gut (oder auch schlecht) gelaufen ist. Im Unternehmen gilt das gleiche: worauf können die Mitarbeiter stolz sein, wo wurden Veränderungsprozesse in der Vergangenheit bereits erfolgreich gemeistert? Zu dIesen Fragen kann man mit allen Ebenen in den Dialog treten.

    • bianca

      Liebe Christina, Reflexionsfragen sind immer eine gute Ausgangsbasis – vielen Dank für den Tipp.

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