Vom Recht auf Selbstorganisation

Konrad, Du bist Rechtsanwalt mit Schwerpunkt im Bereich “New Work” oder genauer gesagt “Selbstorganisation”? Wie kamst Du dazu?

Eigentlich war das ein Zufall. Ich bekam vor circa zehn Jahren die Anfrage, ein selbstorganisiertes Unternehmen bei ihren Rechtsproblemen zu unterstützen. Da ich neben meinem Jurastudium auch Soziologie studiert habe, interessieren mich die Themen Macht, Regeln und das Verhältnis zwischen Individuum und Gemeinschaft seit geraumer Zeit. Es lag also auf der Hand, meine bisherigen Forschungsgedanken mit der rechtsanwaltlichen Praxis zu verbinden. So ist dank der Weiterempfehlung meiner Mandanten mein Beschäftigungsfeld „Selbstorganisation und Recht“ entstanden.

 

Was ist Deine Definition von “New Work” und vor allem von Selbstorganisation?

Der Begriff “New Work” ist für mich schwer greifbar. Ich denke, hier sammeln sich viele Ansätze, wie sich eine komplexer werdende Arbeitswelt gestalten lässt.

Selbstorganisierte Unternehmen werden im Kontext von „New Work“ häufiger besprochen. Aus meiner Wahrnehmung gibt es diese Unternehmensstrukturen allerdings bereits erheblich länger und jetzt erleben sie in der aktuellen Diskussion eine Renaissance.

Die Besonderheit bei selbstorganisierten Unternehmen ist, dass die Entscheidungsmacht bei den Personen belassen werden soll, die die Entscheidungen auch betreffen. Durch das Ineinandergreifen von Planung und Ausführung entstehen weniger Umsetzungsprobleme und die Beteiligten sind mit den Arbeitsergebnissen oftmals zufriedener, da sie erheblichen persönlichen Anteil an den Ergebnissen haben.

Selbstorganisierte Unternehmen verfolgen nicht mehr eine von der Unternehmensspitze diktierte Strategie, sondern es werden von den Mitarbeitern einzelne, unterschiedliche Geschäftsmodelle entwickelt, zur Marktreife gebracht und dann ausgewertet.

Diese Aufgabenverteilung birgt den Vorteil, dass diejenigen, die sich mit den Kunden und deren Problemen auseinandersetzen, oft ein gutes Gefühl dafür haben, was eigentlich schief läuft und so auch passendere Lösungsmöglichkeiten ersinnen können.

 

Wie unterscheidet sich Deine Arbeit von der anderer Anwälten? Was sind Schwerpunkt-Themen, typische Fälle oder Fragestellungen, die Du bearbeitest?

Meine Hauptthemen sind

  1. die passende Rechtsform zur passenden Organisation
  2. Mitarbeiterbeteiligung und Verkauf an die Mitarbeiter im Rahmen der Unternehmensnachfolge
  3. Gestaltung von Kooperationen zwischen Unternehmen und
  4. Konfliktmanagement in Wandelprozessen.

Das sind also Themen, die auch von anderen Rechtsanwälten bearbeitet werden.

Mich unterscheidet wahrscheinlich von anderen Kollegen, dass ich bereits bei der Strategieentwicklung herangezogen werde und dann mit den Beteiligten einen Prozess gestalten kann, welcher ein nachvollziehbareres und inhaltlich hoffentlich besseres Ergebnis zur Folge hat. Mein über die Jahre gewachsener Werkzeugkoffer und die Kooperation mit Beratern anderer Gewerke helfen mir dabei.

Ein besonderes Anliegen ist für mich, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Zielerreichung und Fehlerbehandlung. Die Lebenszyklen von Verträgen werden in einem komplexeren Umfeld kürzer, da die Leistungen regelmäßig angepasst werden müssen. Das bedeutet, dass die Szenarien, was in einer laufenden Austauschbeziehung alles nicht funktionieren kann, immer umfangreicher werden und in der Folge die Verträge, die die neuen Risiken einfangen wollen, auch sukzessive anwachsen. Dabei gerät das Ziel, warum der Vertrag überhaupt geschlossen wurde, zunehmend aus dem Blick.

Die Frage ist für mich, wie wandelbar/agil Verträge sein müssen, ohne die Mandanten ungewollten Risiken auszusetzen. Worauf wollen sich die Vertragsparteien dauerhaft mit allen Konsequenzen verpflichten und welche Leistungen können sich im Zweifel auch wieder ändern.

 

Hast Du eine andere Art von Kunden als Deine Kollegen? Und wenn ja, wer sind Deine Kunden vor allem, wie sind sie?

Meine Mandanten sind verstärkt aus dem Bereich „Selbstorganisation“ und “neue Arbeit”. Ich berate auch einige „Entrepreneure“ die sich neuen Geschäftsfeldern zuwenden und “Altunternehmer”, die sich mit dem Problem der Unternehmensnachfolge konfrontiert sehen. Der Bereich „Social Enterprises“ ist ein weiteres Betätigungsfeld, welches in letzter Zeit zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Ich habe enormes Glück mit meinen Mandanten. In meinem Betätigungsfeld finden sich viele kluge umgängliche Menschen, die etwas bewegen wollen. Das fordert mich natürlich, da oftmals die „Lösung von der Stange“ nicht genügt. Aber gerade dadurch lerne ich nicht nur viel von meinen Mandanten, sondern lasse mich gerne auch durch sie inspirieren.

In vielen Fällen besteht mit meinen Mandanten eine langjährige vertrauensvolle Zusammenarbeit und ich werde dadurch in vielen unternehmenskritischen Fragen frühzeitig befragt.

Die Rolle des „Ausputzers“ habe ich recht selten. Aber auch hier habe ich die Erfahrung gemacht, dass Rechtsstreitigkeiten durch einen sauber aufgesetzten Kommunikationsprozess im Zusammenwirken mit den Mandanten schnell beendet werden können, ohne sich dem Risiko eines langjährigen Gerichtsverfahren auszusetzen.

 

Du bist ja nicht nur Anwalt, sondern auch ausgebildeter Organisationsentwickler. Wieso hast Du Dich entschlossen, diese Ausbildung zu machen? Und wie hat sie dein Arbeiten verändert?

Ich hatte mich bei der Restrukturierung meiner alten Kanzlei bereits intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, welche Voraussetzungen für Veränderungen erfüllt sein müssen. Spätestens bei einem Verkauf eines Unternehmens an die Mitarbeiter, bin ich – wegen der von mir nicht vorhergesehenen Schwierigkeiten – an meine persönlichen Grenzen gelangt. Hier wurde mir bewusst, dass das reine Handwerkszeug eines Anwalts für die von mir begleiteten Fälle nicht mehr genügt. Die Ausbildung dauerte zwi Jahre und von Ausbildungsmodul zu Ausbildungsmodul habe ich sukzessive mein Beratungskonzept diesem neuen Blickwinkel auf Organisationen angepasst. Der Prozess auf dem Weg zur Lösung hat einen viel höheren Stellenwert bekommen und ich habe ein besseres Verständnis dafür, welche Rolle ich als Anwalt und als Organisationsentwickler in diesem Prozess spielen kann.

Auf der anderen Seite habe ich aber auch einen neuen Blick auf mein Spezialgebiet „Gesellschaftsrecht“ gewonnen. Die unterschiedlichen Gesellschaftsformen sind Ergebnis von Jahrhunderte dauernden Prozessen. Es hilft den tieferen Grund einer bestehenden gesetzlichen Regelung zu kennen, um in scheinbar neuen Fragestellungen die passenden Antworten zu finden.

 

Hast du eine Vision für Deine Arbeit? Was treibt Dich an?

Das ist ganz einfach: ich will Menschen und Organisationen helfen, ihre Zusammenarbeit in Zeiten des Wandels besser zu gestalten.

Um hier etwas persönlicher zu antworten, muss ich eine Analogie bemühen. Da ich selbst seit Kindesbeinen an musiziere, schätze ich das Gefühl, gemeinsam gut zu musizieren. Hier sind Kompetenzen gefragt, die sich auch auf den Arbeitsalltag übertragen lassen: Aufeinander hören, Zusammengehörigkeit, Timing, persönliche Anstrengung, Improvisation, Einfügen in den Klangkörper und Enthusiasmus.

Wenn diese individuellen und gemeinschaftlichen Komponenten in der Zusammenarbeit zusammenkommen und gemeinsam in ein gutes Verhältnis gebracht werden, entsteht etwas, das zwar das Individuum übersteigt, aber ohne die einzelnen Elemente nicht zu erreichen wäre.

Kurz gesagt: Gute Zusammenarbeit sollte sich wie „Birth of the cool“ von Miles Davis anfühlen. Wobei „cool“ aus meiner Sicht die richtige Haltung angesichts von Überkomplexität ist.

 

Was glaubst Du, vor welchen Herausforderungen stehen wir, wenn wir Arbeit in Zukunft gut oder besser gestalten wollen?

Ich will mich hier nur auf selbstorganisierte Unternehmen beziehen. Wie oben bereits erwähnt, soll die Entscheidungskompetenz bei den Personen verbleiben, die tatsächlich auch von den Resultaten der Arbeit betroffen sind. Die Rolle der Führung ändert sich dadurch deutlich, da ihre Aufgabe immer weniger die Suche nach dem großen Plan ist, sondern die möglichst wirkungsvolle Unterstützung des kollektiven Prozesses.

Eine solche Veränderung ist aber nicht trivial, da die Pyramidenhierarchie viele Probleme löst, die jetzt wieder in neuem Gewand auftauchen. Das Individuum wird in selbstorganisierten Organisationen betont und so entsteht Reibung, wenn die Leistung einzelner Individuen aggregiert werden soll. Bei einer Gruppengröße bis ca. 15 Personen ist die bis dahin segensreiche Komplexität noch überschaubar. Steigt die Größe der Organisation, werden die Einigungsprobleme aber erheblich und sind gemeinschaftlich im Vergleich zu klassischen Strukturen nicht ohne Zeitverluste zu erreichen.

Dies führt dazu, dass sich die Mitarbeiter eine Entscheidungsstruktur suchen müssen, die die individuellen Bedürfnisse möglichst berücksichtigt und sie dennoch gleichzeitig als eine Gemeinschaft, einen bestimmten Unternehmenszweck verfolgen können. Das ist nicht ohne Transparenz über Prozesse, Finanzen und Kommunikation im Unternehmen möglich.

Selbstorganisierte Unternehmen stehen – insbesondere bei der gerechten Gehaltsbestimmung – vor der Herausforderung, dass die Führung nur noch begrenzt geheime Einzelfallentscheidungen treffen kann. Vielmehr bedarf es neuer Verfahren, die als legitim angesehen werden, ohne aber zu viel Zeit in Anspruch zu nehmen.

Dabei zeigt sich, dass demokratische Mehrheitsentscheidungen zur Lagerbildung innerhalb des Unternehmens führen. Die überstimmte Minderheit fühlt sich übergangen und neigt tendenziell zum Widerstand. Aber auch Konsensstrukturen sind häufig nicht tauglich, da sie sehr kraft- und zeitintensiv sein können und im schlimmsten Falle auch zum Stillstand führen.

Die Mitarbeiter müssen neue Kompetenzen herausbilden, die bisher gerne „nach oben“ delegiert wurden. Vor allem können Rollenkonflikte nicht mehr durch einen Schiedsspruch des Vorgesetzten gelöst werden. Die Mitarbeiter können sich nicht mehr hinter Weisungen verstecken und müssen sukzessive höhere Kompetenzen in Selbstführung entwickeln.

Um diesen Problemen zu entgehen, entwickeln selbstorganisierte Organisationen neue Organisationssysteme mit veränderten Entscheidungsstrukturen. Diese sind teilweise informell, teilweise stark strukturiert.

Hier gibt es aber noch erheblichen Entwicklungsbedarf. Und ich wünsche allen Unternehmen, die sich auf den Weg begeben haben, die Arbeit im Einklang mit den Bedürfnissen des Individuums zu gestalten, ausdauernd zu sein und die Unsicherheit auszuhalten, die bis zur Entwicklung neuer Kompetenzen entsteht.

In der Vergangenheit war die Reorganisation von Unternehmen schon ein Unterfangen mit unklarem Ausgang. Spätestens bei der Einführung von Selbstorganisation ist der Wandel nicht mehr ohne die Mitarbeiter als Gemeinschaft und als Individuum zu machen.

 

Und kann man als Rechtsanwalt eigentlich ein Enfant Terrible sein?…

Die Gegenfrage heißt natürlich, warum nicht?…

Daher versuche ich mal eine Gegendarstellung des Vorurteils, dass Rechtsanwälte nur in Normen denken, immer für Streit sorgen und nicht über den Tellerrand schauen können.

Nur die wenigsten Jurastudenten wissen bereits zu Beginn ihres Studiums genau, welchen Weg sie einschlagen werden und sicherlich ist Sicherheitsdenken ein relevanter Treiber, dieses Studium zu wählen. Ein anderer Treiber ist aber auch ein gewisses Gerechtigkeitsdenken, das im Rahmen des Studiums allerdings erheblich auf die Probe gestellt wird.

Aber ist das Handwerkszeug erst einmal mühsam erlernt, zeigt sich, in welchen Bereichen Recht eine relevante Rolle spielt und spätestens die Konfrontation mit der Praxis macht klar, dass es selten eine richtige Lösung für ein Problem gibt. Ohne Kreativität ist die Rolle des Rechtsanwalts selten zu erfüllen und Anwälte sind häufig die „kreativen Störer“ eines Systems.

Das zeigt gerade der durch den Staat gemaßregelte Einsatz für Menschenrechte in autoritären Systemen oder der regelmäßige Versuch meiner Kollegen, auf politischer Ebene etwas zu verändern. Die Richterschaft bewahrt sich trotz intensiver Einhegungsversuche eine relative Selbständigkeit und auch der Unternehmensjurist empfindet am Ende seine Tätigkeit nur als befriedigend, wenn er trotz der verschiedenen anzuwendenden Gesetze eine Lösung findet, die neue Möglichkeiten eröffnet.

Insofern wünsche ich allen Anwälten ein „enfant terrible“ zu sein. Dies wäre ein Weg, die tägliche Auseinandersetzung mit den Mühlen des Rechts ohne Beeinträchtigung der eigenen Identität zu überstehen.


 

Konrad Bechler ist Rechtsanwalt, Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht und ausgebildeter systemischer Organisationsentwickler. Er berät Unternehmen bei der Suche nach der richtigen Rechts- und Organisationsform, um eine bessere Zusammenarbeit im Unternehmen zu ermöglichen. Er entwickelt auf Zusammenarbeit aufbauende Geschäftsmodelle und er berät Unternehmer, wenn sie ihre Mitarbeiter beteiligen wollen oder eine Nachfolge an ihre Mitarbeiter anstreben. Wer mehr über Konrad und seine Arbeit erfahren möchte, kann das hier auf seiner Webseite BECHLER Kollaborationsberatung tun.

 

Wer mehr über Selbstorganisation und Soziokratie lesen möchte, kann das hier in unserem Interview mit Sonja Maier, die Beraterin und Trainerin für dieses Thema ist, tun.