OpenSpace Beta

Alles ganz anders als bisher: Im November erschien das Buch „OpenSpace Beta“ von Silke Hermann und Niels Pfläging. Die gleichnamige Methode bricht mit den Change-Konventionen – wir haben mit Silke über die Beta-Bewegung gesprochen.

Silke, im November ist dein viertes Buch in deutscher Sprache erschienen. Es wurde bereits ein Jahr zuvor in Englisch veröffentlicht und heißt OpenSpace BetaDas Konzept des OpenSpace Beta bricht viele Konventionen der aktuellen Organisationsentwicklung – warum brauchte es aus eurer Sicht diesen Bruch, was lief bisher falsch?

Vielleicht würde es unserer Zunft gut tun, wenn sie sich eingestehen würde, dass bisher in der Change-Industrie sehr viel verkehrt gelaufen ist! Denn das ist es. Wir haben “Change” hinter verschlossenen Türen betrieben. Wir haben Menschen zum Problem erklärt und versucht, Menschen zu verändern. Wir haben sie “gechanged”, statt sie sich innerhalb besserer Verhältnisse entwickeln zu lassen. Wir haben viel zu “Berater-getrieben” gearbeitet – und damit Manager und Organisationsmitglieder zusätzlich aus der Verantwortung entlassen und entmündigt. Wir haben halbherziges Verschlimmbessern der Konsequenz vorgezogen. Wir haben verlernt, was es bedeutet, Problemen auf den Grund zu gehen und stattdessen lieber Cortison-Beratungen beauftragt oder geleistet. Wir haben eigentlich alles falsch gemacht! 

Gleichzeitig gibt es heute ungleich mehr Berater, Coaches, Trainer und “Verbesserer” als noch vor zehn, zwanzig Jahren, als ich mit der Beratung angefangen habe. Und es ist keineswegs so, dass es heute mehr “gelingende Veränderungsarbeit” geben würde! Die Change-Industrie steckt gleich in mehreren Formen in einer Sackgasse. Konzeptionell, gedanklich-philosophisch, methodisch und auch personell.

Wir waren daher auf der Suche nach neuen Lösungen, weil wir auch persönlich nicht Teil dieser Change-Industrie sein wollten und wollen. OpenSpace Beta geht Organisationsentwicklung und Veränderungsarbeit im Vergleich zu konventionellen Ansätzen “radikal anders” an. Es verspricht, was bislang als unmöglich galt: Nämlich “Organisationsentwicklung mit allen” zu machen. Schnell, zügig, fokussiert, prinzipiengeleitet. Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass gut gemachte Organisationsentwicklung weder “schwer” ist, noch Widerstand oder Verlierer produziert. 

Du und Niels, ihr beschäftigt euch schon seit vielen Jahren mit Organisations- und Veränderungsmodellen, mit dem BetaCodex Network seid ihr sehr erfolgreich. Auf welchen Vordenkern und Theorien basiert euer Konzept und eure Vorgehensweise?

Im Zusammenhang mit OpenSpace Beta sind drei direkte, wesentliche Einflüsse zu nennen. Der Star der Show in OpenSpace Beta ist “Beta” oder der Beta-Kodex. Die Open Source-Bewegung BetaCodex Network und die Sozialtechnologie BetaCodex wurden 2008 von Niels und einigen Kollegen gegründet. Es geht aber auf den Beyond Budgeting Round Table zurück, der schon ab 1998 anhand von Fallstudien-basierter Forschung ein Modell für prinzipiengeleitete, dezentralisierte Organisation “jenseits von Management” entwickelte. Die Kollegen aus Großbritannien, die diese Beyond Budgeting-Forschungsarbeit leiteten, haben Wichtiges geleistet. Durch diese Idee, aus Praxisbeispielen existierender Pionierunternehmen wie Handelsbanken, Toyota und W.L.Gore ein Set von 12 Prinzipien für konsequent selbstorganisierte Unternehmen abzuleiten, das ist ein großer Wurf gewesen. Niels war zwischen 2003 und 2007 Direktor des BBRT und hat sich bei der weiteren Artikulation und Konkretisierung des Beyond Budgeting-Modells verdient gemacht, aber auch bei der Entwicklung der ersten passenden Transformationskonzepte. Beyond Budgeting ist ein wichtiger, vielleicht der wichtigste Einfluss hinter OpenSpace Beta.

Die Architektur von OpenSpace Beta als Veränderungsansatz ist dann ganz wesentlich durch die Arbeit von Daniel Mezick inspiriert worden. Daniel ist einer der Vordenker der agilen Szene. Anders als die meisten anderen namhaften “Agilisten” hat er jedoch früh angefangen, sich dafür zu interessieren, wie Agilität durch konsequent selbstorganisierte Veränderungsprozesse entstehen kann – statt mithilfe von Armeen von Beratern und millionenschweren Trainingsausgaben. Daniels großer Verdienst liegt darin, dass er sich fragte, wie Agilität mit Mitteln der Selbstorganisation hervorzubringen wäre. Dabei stieß er auf die Idee, OpenSpace-Konferenzen zur systematischen Einbindung aller Willigen in die Organisationsentwicklung einzusetzen. Aber nicht nur einmal, sondern zweimal – mit 90 Tagen gemeinsamer Arbeit am System dazwischen!

Dazu hat Daniel Mezick eine Art “Timeline”, also ein zeitlich strukturiertes Vorgehensmodell entwickelt. Außerdem ein Modell unterschiedlicher Rollen, die es braucht, um eine solche “Transformation in 90 Tagen” zu ermöglichen. Diese Sozialtechnologie hat Daniel Mezick OpenSpace Agility bzw. Prime/OS genannt und mit einer Open Source-Lizenz frei verfügbar gemacht. Auch darin, diese Innovation frei verfügbar zu machen, liegt ein wesentliches Verdienst von Daniel. Sein Konzept ist aber dazu gedacht, innerhalb weniger Monate viele oder gar sehr viele “agile Teams” hervorzubringen. OpenSpace Beta dagegen ist dazu geeignet, ganze Organisationen, gleich welcher Größe, innerhalb von drei Monaten zu Beta-Organisationen zu machen. Es bedurfte einer deutlichen Weiterentwicklung von Daniels Modell, um das zu ermöglichen. Das Ergebnis ist OpenSpace Beta, das wir ebenfalls durch eine Konzeptübersicht bzw. Timeline visualisiert haben. 

Ein dritter wesentlicher Einfluss von OpenSpace Beta steckt dann wiederum im Namen drin: Es ist die OpenSpace Technologie, die auf die Arbeit von Harrison Owen in den 1980er Jahren zurückgeht. Owen hat OpenSpace damals als Mittel der Organisationsentwicklung entwickelt – bekannt geworden ist diese Großgruppenmethode dann allerdings als “Konferenzmethode”. In den vergangenen vier Jahrzehnten ist OpenSpace zum Zweck der Organisationsentwicklung mit allen Willigen selten eingesetzt worden! Mit OpenSpace Beta, so sagen wir, kommt OpenSpace jetzt endlich nach Hause.  

Beyond Budgeting, Daniel Mezicks OpenSpace Agility und Harrison Owen´s OpenSpace – das sind die drei ganz großen Einflüsse auf OpenSpace Beta. Aber die Wurzeln des Modells reichen natürlich noch weiter zurück. In Organisationstheorie und -entwicklung wurden alle wichtigen Dinge schon viel früher gedacht – die einzelnen Erkenntnisse sind nicht unbedingt neu. Diese Themen sind im Grunde zeitlos! Fragen wie: Wie schauen wir auf Menschen?, die von Douglas McGregor vorangetrieben wurde. Die Frage Was sind humane Arbeitsbedingungen?, auf die Mary Parker Follett bereits die wesentlichen Antworten fand. Oder: Wie funktionieren soziale Systeme und Dynamiken?, für die man Kurt Lewin als Begründer oder Pionier benennen kann. Die einzelnen Einsichten hinter OpenSpace Beta sind nicht neu! Was neu ist, das ist die Einordnung, die wir leisten. Und vor allem die Verbindung dieser Einsichten zu einer Sozialtechnologie, die jeder verwenden kann. Ohne Zugangsbeschränkung. Fast ohne Berater. Denn wir sind überzeugt: Sozialtechnologien wollen frei sein! Darum ist OpenSpace Beta unter einer Open Source-Lizenz veröffentlicht.

Eine eurer Hauptaussagen ist: Transformation benötigt, entgegen der weitläufigen Meinung, weder Analyse noch Planung. Im Grunde braucht Transformation zu einer stark dezentralisierten Beta-Organisation mit durchgängig selbstorganisierten Teams nur 90 Tage. Wie kann das funktionieren?

Unglaublich mag dies klingen, wenn man in alten Denkmustern verharrt. Dann erscheint es in der Tat ein wenig abwegig oder gar verwegen. Sobald wir aber den Blick auf die Grundlagen, mit denen OpenSpace Beta arbeitet, richten, erscheint es einfach und logisch. OpenSpace Beta geht von derselben Grundannahme aus, die dahinter steckt, dass wir überhaupt Organisationen brauchen! Organisationen werden nämlich nur dort benötigt, wo ein Mensch allein die angestrebte Leistung nicht mehr sinnvoll erbringen kann. Wir nennen das Arbeitsteilung. Arbeitsteilung ist in Organisationen etwas ganz Normales. Etwas Selbstverständliches. Sobald es aber um sogenannten “Change” geht, scheint uns Arbeitsteilung gar nicht selbstverständlich – im Gegenteil. Vielmehr sind darin typischerweise nur ganz wenige Menschen aus einer Organisation involviert. Da es zum guten Ton gehört, darf hier und dort noch etwas “Partizipation” stattfinden. Das war’s dann. Logischerweise ist Change-Arbeit von wenigen, die dann kaskadiert oder ausgerollt wird, viel langsamer, als wenn von Anfang an sehr viele Menschen ihr Können, ihre Ideen, ihre Zeit und und ihre Umsicht einsetzen können. Genau das leistet OpenSpace Beta. Durch die Einladung aller Mitarbeitenden entstehen ganz andere Möglichkeiten in Parallelität zu arbeiten. Dazu braucht es natürlich Transparenz, viele Optionen zum Austausch, viel Diskurs. Beiläufig und ganz natürlich setzen sich so viel mehr Menschen mit dem gesetzten Thema auseinander. Wer ein Thema oder eine Herausforderung gedanklich selbst durchdringt, handelt anders: Persönliche Einsicht ist der Hebel! Findet diese Einsicht bei Vielen statt, ändern sich Handlungen und Dynamiken in der Breite. Engagement steigt. Eigentlich ganz einfach.

Wir wollen, dass Organisationen ihre Selbstwirksamkeit zurückerlangen. In den vergangenen fünfzehn, zwanzig Jahren ist Veränderungsarbeit zunehmend an externe Dienstleister ausgelagert worden. Damit Externe gut arbeiten können, müssen sie aber zunächst verstehen – dazu braucht es Analyse und Vieles mehr. Dies ist der Ursprung von geübten Change-Praktiken wie Analyse, Interviews und Veränderungs-Projektplanung. In Organisationen ist andererseits durchweg gutes und auch detailliertes Wissen darüber vorhanden, was gut läuft und was gar nicht läuft. Damit könnte unmittelbar, sofort und sehr zügig gearbeitet werden. Es muss nur auf den Tisch und in den offenen Diskurs gelangen. Dann läßt es sich auch zügig an Lösungen arbeiten. Das leistet OpenSpace Beta durch die Nutzung von OpenSpace Meetings. Mit 90 Tagen gemeinsamer Systemarbeit dazwischen. 

Das Konzept fußt auf der Idee der Freiwilligkeit, der Einladung zu einem OpenSpace Meeting, einer großen Konferenz, zu der alle Mitarbeiter*innen einer Organisation eingeladen sind. Zwei dieser OpenSpace Meetings rahmen den Transformationsprozess ein, den ihr beschreibt. Wie sieht der Ablauf einer solchen Konferenz aus?

Viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum haben sich schon der Großgruppenmethode OpenSpace bedient. Zwar wurden OpenSpace-Veranstaltungen fast immer als reine Austausch- und Community-Building-Maßnahmen genutzt. Aber die OpenSpace-Technologie mit ihren vier Gesetzen ist weithin bekannt und hat sich bewährt. Allerdings gibt es ein paar Aspekte bei der Nutzung von OpenSpace, denen im Rahmen von OpenSpace Beta besondere Bedeutung zukommt. Die beiden OpenSpace Meetings müssen jeweils ein klares Thema haben, das in der Einladung durch den Sponsor benannt und erläutert wird. Der inhaltliche Fokus ist damit eingegrenzt. Die OpenSpace-Veranstaltung dient der Bearbeitung genau dieses Themas! Das ist bei öffentlichen OpenSpace Meetings nicht unbedingt gegeben, im Rahmen von Organisationsentwicklung sind hochwertige Einladung durch den Sponsor, Thema und Fokus aber unerlässlich. Desweiteren empfehlen wir, mit der Themensammlung für die Sessions bereits im Vorfeld des eigentlichen OpenSpace Meetings zu beginnen. Der “Raum” wird so schon Wochen vorher geöffnet, mit der Einladung durch den Sponsor und den Beginn der Sessiongenerierung. Das befördert die vertiefte Auseinandersetzung mit dem Thema. Es schafft intensiven Austausch und sorgt dafür, dass alle inspiriert und vorbereitet zum OpenSpace Meeting kommen.

Die Teilnahme an den beiden OpenSpace Meetings in OpenSpace Beta ist freiwillig: Wer also nicht teilhaben will, der muss auch nicht. Was passiert, wenn ein Großteil der Belegschaft eines Unternehmens diesem Format skeptisch gegenüber steht und nicht teilnehmen möchte? Was macht ihr dann?

Warum sollte so etwas passieren? Mit fällt dazu nur ein, dass die Vorbereitung und die  Einladung sehr schlecht sein müssten, oder dass andere gravierende Verwerfungen eine Rolle spielen, die vorher weder benannt, noch bearbeitet wurden. Ich habe in meinen über 20 Jahren Berufserfahrung einen solchen Fall noch nie erlebt. Vielmehr haben Menschen ein natürliches Bedürfnis sich einzubringen. Dies gilt ganz besonders, wenn die eigene Arbeit und der eigene Arbeitsplatz davon betroffen sind. Menschen sind neugierig, sie wollen etwas beitragen und auch Teil des sozialen Miteinanders sein! 

Und wenn einige wenige Kolleginnen und Kollegen die Einladung nicht annehmen, dann gibt es dafür viele gute Gründe, die wir oftmals nicht kennen. Wir sollten uns hüten, zu schnell zu urteilen. Die meisten Menschen freuen sich darüber, ernsthaft eingeladen zu werden und kommen gerne, und meist sind sie ja auch darauf gespannt, was da so passieren wird.  

Übrigens: Damit diese Einladung des so genannten Sponsors auch richtig verstanden werden kann, braucht es im Vorfeld Vorbereitung auf die gemeinsame Arbeit in OpenSpace Beta. Diese Vorbereitung kann je nach Unternehmen und Thema unterschiedlich aussehen. Im Kern geht es darum, dass im Vorfeld eingeordnet und verstanden werden kann, um was es inhaltlich geht. Unter welchen Rahmenbedingungen die Veränderungsarbeit erfolgen soll. Allein die Frage: Was ist eigentlich “Beta”? sollte von Anfang an und immer wieder diskutiert und eingeordnet werden. Selbstorganisierte, kleine Austauschformate wie “Tandem-Meetings”, die wir in Komplexithoden beschrieben haben, sind z. B. wahre Diskurs-Booster.

Wie schaut die Rolle der Führungskräfte in diesem Prozess aus?

Zunächst sind Führungskräfte, wie alle anderen auch, mitgestaltende Kolleginnen und Kollegen. Sie sind aufgefordert, sich mit ihrem ganzen Können und mit ihrer ganzen Erfahrung einzubringen, um die gemeinsame Arbeit zu fördern und aktiv an Lösungen und deren Realisierung zu arbeiten. Dennoch haben sie als Formell Autorisierte Manager, wie wir das nennen, eine besondere Rolle: Sie stehen unter höherer Beobachtung als andere Mitarbeitende. Alles, was sie sagen, tun und nicht tun, wird eingeordnet und interpretiert. Als Manager kann man in OpenSpace Beta nicht nicht handeln! Insofern ist es wichtig, dass sich gerade Manager ihrer Vorderbühnenfunktion bewusst sind. Das gilt in ganz besonders ausgeprägter Weise für den Sponsor in OpenSpace Beta, aber auch für alle anderen Manager.

Ihr bildet Kunden und Kollegen im OpenSpace Beta-Format aus. Wer nimmt daran teil und was sind eure Erfahrungen aus der Ausbildung?

Bislang haben etwa 120 Kolleginnen und Kollegen sowie Kunden an unserem 2-Tages Workshopformat zu OpenSpace Beta teilgenommen. Unsere Workshops sehen wir allerdings nicht als “Ausbildung” zu etwas. Auch nicht als Training. 

OpenSpace Beta ist eine innovative Sozialtechnologie, die üblichen Denkmustern über Change, Organisationsentwicklung und Organisationsmodelle widerspricht. Damit Kunden und Kollegen die Möglichkeit haben, sich diese neuen Denkmuster anzueignen, halten wir es für fair und notwendig, neben der Lernmethode “Handbuch” und den allgemeinen Infos zum Konzept und zur Open Source-Lizenz auf der OpenSpace Beta-Website zusätzlich eine “workshophafte” Lernmethode anzubieten. Wir halten dieses Lernangebot aus Fragen der Fairness für bedeutsam – es ist aber nicht für “Vorratslernen” gedacht! Wir empfehlen es jenen, die OpenSpace Beta wirklich machen wollen – im eigenen Unternehmen oder mit Kunden. 

Dieses Angebot ist also eigentlich keine Zertifizierung. D. h. es wird nichts geprüft, und es enthält auch keine Zulassung oder Erlaubnis. WIr halten Zertifizierungen im Sinne von Zugangsbeschränkungen in unserem Themenbereich nicht für zielführend, ja sogar für kontraproduktiv und nicht mehr zeitgemäß. In der agilen Szene kann man beobachten – ebenso wir früher bei NLP oder bei Six Sigma, beispielsweise – welche zersetzenden Effekte die Zertifizierungsindustrie hat. Wie durch sie der Fokus von der eigentlichen Aufgabe – hier Organisationsentwicklung – hin zur Zertifikatsschrubberei verschoben wird. 

Bedingung zur Teilnahme an unserem Angebot ist übrigens, das Handbuch und unsere Broschüre zum Beta-Kodex vorab gründlich gelesen zu haben. So ist es möglich, dass wir im Workshop direkt und tiefergehend einsteigen, dass wir ganz ohne PowerPoint auskommen und echte Reflexion ermöglichen.

Ich bin neugierig zu erfahren, was eure Erfahrungen aus den ersten OpenSpace Beta-Transformationen in der Praxis sind. Was sind das für Projekte? Wie kommen sie zustande? Und was ist dort passiert?

Diejenigen Unternehmen, die sich ernsthaft für OpenSpace Beta interessieren, sind solche, die sich klar und aus guten Gründen gegen konventionelle Change-Arbeit entschieden haben. Wir haben es mit Entscheidern zu tun, die ein Interesse haben, grundlegend an ihren Organisationssystemen zu arbeiten – statt nur an Symptomen herumzudoktern. Unsere Kunden sind an dezentraler, marktorientierter Organisation interessiert und haben gleichzeitig ein positives Menschenbild: Das heißt, sie wollen eindeutig gemeinsam mit der eigenen Belegschaft -, und nicht gegen sie – die Organisation in Richtung Beta gestalten. OpenSpace Beta ist nichts, das man “mal so ausprobiert” oder “pilotiert”. Man muss sich schon entscheiden. Und diese Entscheidungen müssen von innen kommen, dazu kann man ein Unternehmen nicht überreden. Das ist auch gut so. 

Andreas Schlegel, Vorstand der FSM AG, hat zur deutschen Auflage unseres Buchs das Vorwort beigesteuert, und gibt auch gerne Einblick in seine Erkenntnisse (ein Podcast-Interview findet sich hier). Als Andreas Ende 2018 mit uns in Kontakt kam, hatte er schon lange nach einen passenden Weg für sein Unternehmen gesucht und sich schon intensiv am Markt umgesehen. Mit OpenSpace Beta ist es dort gelungen, das Unternehmen in 90 Tagen bei gleichzeitigem “Normalbetrieb” von einer ursprünglich funktional geteilten Organisation in eine dezentrale, funktional-integrierte Organisation mit Zellstruktur (also teambasierten Leistungseinheiten mit eigenen Kunden, eigenen Umsätzen, eigener G&V) umzuwandeln. Und das Allerbeste daran ist, das praktisch die gesamte Veränderungsarbeit direkt aus der FSM AG heraus erarbeitet und realisiert wurde. In Anlehnung an Frithjof Bergmann sagt Andreas: “Man muss es wirklich, wirklich wollen und dann auch bereit zum Handeln sein.” Eine Konsequenz bleibt dabei nicht aus: Jede und jeder lernt die eigene Organisation dabei nochmals neu kennen. 

Was ratet ihr Menschen, die einen “Change-Prozess” starten wollen, generell? Und was ist der erste gute Schritt?

Klärt zunächst, was ihr wirklich wollt – und warum. Klärt, ob es einen Sponsor für echte Transformation hin zu Beta gibt: Sogenannte Graswurzelbewegungen kommen nämlich nicht weit. Es braucht die persönliche Entscheidung des Sponsors, also den Rahmen und den Schutz durch wenigstens eine Person mit entsprechender formeller Autorität. Sollte nur eine Option für “übliche” Change-Prozesse bestehen, dann lasst es besser bleiben! 

Was aber jede und jeder tun kann, ist “Bewusstseinsarbeit” zu betreiben. Also Einsicht und Verstehen mit und für Kolleginnen und Kollegen anzuregen. Diskurs über Organisation zu befördern. Das alles sind gute Beiträge, um den Boden für wirksame Transformationsarbeit zu bereiten.


Silke Hermann ist Unternehmerin, Geschäftsfrau und Autorin. Vor allem aber ist sie Business-Humanistin. Von 2008 bis 2018 war sie Geschäftsführerin und Mitinhaberin von Insights Group Deutschland, einem Learning- & Development-Anbieter mit Büros in Berlin und Wiesbaden und rund 25 MitarbeiterInnen. Mit ihrem neuen Unternehmen Red42 setzt Silke Lernen & Entwicklung von Organisationen und Teams mit innovativen Sozialtechnologien im Gepäck in die Tat um – in Unternehmen aller Art und weltweit.

Eine Anmerkung zu unseren Buchempfehlungen: wir sind sehr dafür, dass Bücher beim kleinen Buchladen um die Ecke oder auch bei Shops wie Buch7 (die mit 75% ihres Gewinns soziale Projekte unterstützen) gekauft werden. Wir benutzen hier aus praktischen Gründen Links zum Amazon-Shop, weil wir dann u.a. die Buchtitel im Rahmen des Partnerprogramms zeigen dürfen. Das heisst noch nicht, dass Ihr darüber auch bestellen müsst, aber wenn Ihr das tut, verwenden wir die Einnahmen daraus (5% auf jede Bestellung) für die Community-Arbeit von LES ENFANTS TERRIBLES.

christiane

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