»Chef sein? Lieber was bewegen!«

  • 19.12.2018
  • von Marion King
Ein Interview mit Stephan Heiler und Gebhard Brock über ihr neues Buch und einen ganz schönen Veränderungsprozess ...
Jetzt spenden

Wir haben ein Interview mit Stephan Heiler und Gebhard Brock über ihr neues gemeinsames Buch „Chef sein? Lieber was bewegen!“, über das Gelingen von Veränderung und die Wege dahin gesprochen.

Stephan Heiler ist Inhaber und Geschäftsführer der 1984 gegründeten Alois Heiler GmbH, einer mittelständischen Glas-Manufaktur in Baden-Württemberg. Mit rund 60 Mitarbeiter*innen ist Heiler Partner für Bäderbauer, Architekten sowie private und gewerbliche Bauherren in Deutschland und Österreich. Stephan liebt Veränderung, die Natur und hört gerne gute Musik. 

Katalysator Gebhard Borck widmet sich der Betriebswirtschaft mit Menschen und der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Er unterstützt Unternehmer, schreibt Bücher und liest für sein Leben gerne. Mit seinem praktischen Wissen ermöglicht er Unternehmern und geschäftsführenden Gesellschaftern mittelständischer Firmen auf seiner Perspektivreise eigene Klarheit darüber zu gewinnen, ob und wie dieser Weg auch für sie attraktiv ist.

Lieber Stephan, wir haben uns über diesen Blog-Beitrag hier von Euch zum Thema “Warum ich nichts von New Work-Seminaren halte” kennengelernt. Sag uns doch nochmal, warum Du das findest?

Als ich vor gut 10 Jahren intensiv nach einer Alternative zur klassischen Unternehmensführung Ausschau hielt, waren die aktuellen Buzzwords wie New Work, Arbeiten 4.0, Digitalisierung, Disruption etc. nicht bekannt. Zumindest nicht in meiner Wahrnehmung und am allerwenigsten als Angebot bei den großen Seminaranbietern. Heute sind die Fachzeitschriften, Seminarkataloge und Kongressprogramme voll davon. Aus meiner Sicht kratzen viele hier nur an der Oberfläche und versuchen, ein bisschen New Work anzubieten. Ich war aber nicht auf der Suche nach einer neuen, hippen Unternehmenskultur. Vielmehr war ich auf der Suche nach einer zeitgemäßen Betriebswirtschaft mit Menschen. Ich wollte auf Augenhöhe mit der Heiler Belegschaft an der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens arbeiten. Das ist kein New Work Stückwerk, sondern ein massiver Wandel, der alle Kraft und maximale Konsequenz fordert.

Du hast ein mittelständisches Handwerksunternehmen auf dem Land – nix StartUp und Berlin. Wie kam es denn dazu, dass Ihr mit “New Work” begonnen habt? Was hat Dich dazu gebracht, Eure Arbeit anders zu organisieren?

Ich wollte nicht der starke Führer des Unternehmens sein. Elemente aus der klassischen Unternehmensführung wie individuelle Zielvereinbarungen, oft verbunden mit Belohnungssystemen, meist gipfelnd in demütigenden Mitarbeitergesprächen waren mir ein Graus. Das wollte ich weder selbst durchführen müssen noch anderen zumuten. Trotzdem war mir klar, dass wir uns professioneller aufstellen müssen, wenn wir den Herausforderungen der Zukunft gewachsen sein wollen. In den Jahren des starken Wachstums bleiben viele strukturelle Themen und strategische Fragestellungen zu Gunsten des Tagesgeschäftes unberücksichtigt. Für die vor uns stehende Aufarbeitung wollte ich ein Unternehmen schaffen, dass die Intelligenz aller Mitarbeiter nutzt.

Gab es einen Auslöser oder Inspiration dafür?
Ich habe auf einer Branchentagung eine Keynote von Niels Pfläging gehört. Er hat in einer halben Stunde viele Dinge sehr provokant formuliert, was in klassischen Unternehmen so alles schief läuft und welche neuen Denkmodelle viel besser in die heutige Zeit passen. Die meisten Zuhörer, allesamt Geschäftsführer, Vertriebs- oder Marketingleiter waren einigermaßen entsetzt oder zumindest stark irritiert. Ich war aber total angefixt. Erstmals hielt ich es für möglich, eine Alternative für mein Unternehmen gefunden zu haben.

Wie seid Ihr das Thema angegangen?
Glücklicherweise hatte ich meine Visitenkarte hinterlassen. Daraufhin erhielt ich das Buch “Führen mit flexiblen Zielen” und einen Besuch von Niels Pfläging zusammen mit Gebhard Borck. Die beiden arbeiteten damals gemeinsam als Berater an der Transformation eines Unternehmens. Nach diesem Gespräch hielt Gebhard den Kontakt zu mir. Nach ein paar Workshops stiegen wir dann in eine Coaching-Phase ein. Wir arbeiteten an Themen aus meinem Firmenalltag. Wie gehe ich mit den konkreten Situationen heute um und wie würde das aussehen ohne formale Führung auf Augenhöhe?

Gab es Unterstützung dabei?
Die Gespräche mit Gebhard haben in mir mehr und mehr die Überzeugung reifen lassen, dass das der richtige Weg für das Unternehmen und für mich persönlich sein kann. Das hat mir natürlich sehr geholfen. Darüber hinaus war ich in der Anfangsphase allerdings sehr alleine mit dem Thema. Ich wollte mich ja gezielt vorbereiten und nicht blauäugig in eine solche Transformation unseres Familienunternehmens einsteigen.

Und wie ging die “Reise” dann weiter – so insgesamt bis dahin?
Irgendwann fühlte ich mich sicher genug, um einen erweiterten Kreis an Mitarbeitern in meine neue Gedankenwelt einweihen zu können. Ich wendete mich an einen Kreis von Führungs- und Nachwuchsführungskräften. Zusammen mit ihnen führten wir diverse Workshops durch. Genau wie in meinen Coaching-Gesprächen arbeiteten wir an konkreten Problemen aus der Firma und überlegten uns, wie wir diese in Zukunft anpacken und lösen könnten – ganz ohne Hierarchie. Leider unterschätzte ich die Ängste vor dem Machtverlust. Schließlich wurde allen Führungskräften immer klarer, dass sie in Zukunft keine formale Macht gegenüber den anderen Mitarbeitern mehr haben würden. Auch der Titel auf der Visitenkarte wäre ein anderer. Das führte zum Boykott der gesamten Gruppe.

Was hat Dir/Euch am meisten geholfen, trotzdem den Weg weiter zu verfolgen?
Gebhard und ich stellten uns tatsächlich die Frage, ob wir an diesem Punkt gescheitert waren. Schließlich entschied ich mich aber, das Unternehmen zu fragen, ob es in diese Richtung mit mir weitergehen will. Wir trommelten alle Mitarbeiter*innen für zwei Tage zu einer Tagung zusammen. Ich erklärte die Situation und meine Motivation hinter dem Vorhaben. Ich machte allen klar, dass in Zukunft ohne formale Hierarchie am und im Unternehmen gearbeitet werden soll. Das war mein letzter formal hierarchischer Einzelentscheid. Wir fragten dann ganz offen wer Lust hat, diese Transformation aktiv mitzugestalten. Das war genau der richtige Ansatz. Danach haben wir mit Menschen die wollen, das Unternehmen Stück für Stück weiterentwickelt.

Was macht Ihr genau anders – als früher oder als andere Unternehmen?
Zwei Jahre nach dieser Auftaktveranstaltung habe ich ganz beiläufig registriert, dass tatsächlich keine einzige formale Führungskraft mehr im Unternehmen arbeitete. Die meisten waren gegangen. Zwei von sieben blieben und haben bewusst auf ihre exponierte Stellung und Macht verzichtet.
Im Alltag entscheiden unsere Mitarbeiter*innen nun täglich Dinge selbst, für die sie früher einen Vorgesetzten gefragt hätten bzw. hätten fragen müssen. In 80% der Situationen im Alltag ist das aber nicht notwendig. Nur die Problemstellungen, die die bestehende Struktur bzw. bestehende Prozesse anpacken oder sogar weitreichende strategische Entscheidungen erfordern, dürfen nicht von Einzelpersonen entschieden werden. In solchen Fällen sollen alle Betroffenen in die Entscheidung einbezogen werden. Je größer also das Thema, desto größer wird die Entscheider-Gruppe. Das läuft in normalen Unternehmen oft genau gegenteilig ab. Wir können so Widerstände abbauen und kommen dank der Intelligenz der gesamten Belegschaft zu besseren Ergebnissen als das durch einzelne Führungspersonen möglich wäre. Das verlangt aber von uns, die ganze Belegschaft im effektiven und effizienten Entscheiden weiterzuentwickeln.
 

Wie geht es denn Deinen MitarbeiterInnen mit diesem “New Work”? Und wie finden die das?
Die ersten Jahre waren sehr anstrengend. Jeder Veränderungsprozess konfrontiert Menschen mit Neuem und Ungewohntem. Das sorgt für Unsicherheit und Angst. In dieser Phase haben wir sehr intensiv mit unserer Belegschaft gearbeitet. Schließlich mussten wir Kompetenzen erweitern, Teams neu zusammenstellen, Prozesse verbessern, Personalthemen bearbeiten und vieles mehr. Indem wir nicht losgelöst von der täglichen Arbeit einen Change-Prozess aufgesetzt hatten, sondern alle Mitarbeiter*innen bei der Arbeit konkret unterstützen, haben wir einen nachhaltigen Wandel auf breiter Ebene geschafft. Heute können wir eine starke Mitarbeiter*innenbindung durch unsere neue Arbeitskultur feststellen. Zusätzlich nehmen Initiativbewerbungen zu. Menschen bewerben sich bei uns aufgrund unserer Kultur. Das ist ein Segen in Zeiten des Fachkräftemangels und wird immer wichtiger werden.

Gebhard, was war oder ist Deine Rolle in dem Prozess?
Meine Rolle begann als recht klassischer Coach. Damals arbeiteten wir mit den Führungskräften an deren Führungsverständnis. Als wir nach grob zwei Jahren Coaching die gesamte Firma ansprachen, dachten wir, meine Rolle wäre die eines Organisationsentwicklers. Der Ansatz war, die Firma zu dezentralisieren und den Blick wieder stärker in Richtung Markt zu lenken. Schon nach wenigen Wochen war klar. So wird das nichts werden. Die Mitarbeiter*innen wollten jemanden, der auch dann da ist, wenn die klugen Worte ihre Wirkung verfehlen.

Dazu kam ein zweiter Aspekt. Von Beginn an, ging es uns darum, die Mitarbeiter*innen selbst schlau zu machen. Dabei spielt Kassentransparenz eine Rolle. Allerdings ist es auch wichtig, Wissen über wirtschaftliche Zusammenhänge zu vermitteln. Als Drittes soll dieses Wissen im Alltag anwendbar sein.

Im Nachgang betrachtet gibt es auch noch einen weiteren Faktor. Eine Firma in der Größe von Heiler kann es sich schlicht nicht leisten, einen Berater zu bezahlen, der in losgelösten Projekten wirkt. Der klassische Ansatz eines Changeprojektes, das zuerst analysiert, dann eine Konzept entwickelt und dieses schließlich so umsetzt, das es irgendwann in der Zukunft vielleicht einen Mehrwert erzeugt, ist einfach viel zu aufwendig und unsicher, für eine Organisation mit grob sechzig Mitarbeiter*innen in einem durch Wettbewerb geprägten Marktumfeld.

Recht schnell war deshalb klar, wenn ich kam, war meine Aufgabe alle Mitarbeiter*innen darin zu unterstützen, die vorhandene Arbeit sinnhaft auf den gesamten Kontext der Firma zu prüfen und gegebenenfalls so schnell wie möglich anzupassen. Wir nennen diese Arbeit heute Betriebs-Katalyse. Ich bin demnach bis heute ein Transformations- oder Betriebs-Katalysator.

Der/die Berater*in im allgemeinen hat ja nicht immer den besten Ruf… Arbeitest Du anders als andere Berater*innen?

Ja, komplett ;).

Was ich meide:

  • fertige Konzepte
  • Distanz
  • Pläne

Was ich nutze:

  • Beziehung
  • Denkwerkzeuge
  • Grundlegende Denkmodelle
  • Hausverstand
  • Fragen

Zusammen mit Heiler entwickelten wir auch ganz neue Bezahlmodelle. Ohne diese wäre meine Arbeit so sicherlich auf Grund gefahren. Darin orientieren wir uns an den Werten, die Heiler in seinem Markt realisieren kann. Mein Lohn setzt sich zusammen aus einer Flatrate, einer Wette, die ich auf Heiler platziere und einer Kündigungsvereinbarung, die die besonderen Eigenschaften eines Transformationsprojektes berücksichtigt. Sie ist vielleicht am einfachsten mit der eines Fußballtrainers zu vergleichen. Diese Kombination gibt uns beiden, meinem Kunden und mir Ruhe für die Zusammenarbeit. Sie garantiert darüber hinaus eine faire Bezahlung im Rahmen des gemeinsam angestrebten Erfolgs.

Ein weiterer Aspekt ist, dass ich in verschiedenen Formaten mit allen Mitarbeiter*innen in Kontakt komme. Da es in so einer Transformation darum geht, mit denen zu arbeiten, die wollen, ist es notwendig, für alle Ebenen und Charaktere offen zu sein. Nach ungefähr zwei Jahren der Zusammenarbeit kamen wir auf mindesten neun Kompetenzprofile, die ich als Transformations-Katalysator mitbringen sollte. So bin ich auf jeden Fall Berater, Experte, Trainer, Coach, Philosoph, Supervisor, (Großgruppen-)Moderator, Facilitator und Sparringspartner. Was meine Arbeit auch von klassischer Beratung unterscheidet ist die Tatsache, dass ich all diese Rollen ad-hoc ausüben können muss. Wenn man so möchte, ist in jeder Situation meine Improvisationskompetenz besonders gefragt. Es bringt Heiler schlicht nichts, wenn ich mich auch noch auf irgendetwas, das jetzt ansteht, lange vorbereiten und ein Konzept entwickeln muss.

Die einzige Ausnahme sind unsere Denkwerkzeuge, die wir benötigten, damit sich eine Organisation ohne formale Führung konsequent selbst steuern kann. Für deren Entwicklung musste ich mich schon auch zurückziehen. Meistens in der Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr oder im Sommerurlaub ;).

Was macht Deine Arbeit aus?
Ich will Immer direkt wirken. Lieber steige ich in die Arbeit ein, anstatt irgendetwas zu präsentieren. Ich fürchte mich vor keinem Thema, denn ich habe ja immer die Mitarbeiter*innen an meiner Seite, die den Weg (mit)gehen. Sind die ausreichend skeptisch, klappt es.

Als Schlagwort: Konsequenz.

Gibt es für Euch zentrale Werte oder eine Haltung, die Ihr essentiell für ein “anderes Arbeiten” findet?
Führe oder lass Dich führen, das ist völlig unproblematisch. Problematisch wird es erst, wenn es ein Papier gibt, das diese Zuordnung auch dann festschreibt, wenn ich mich überhaupt nicht mehr führen lassen will oder selbst auch keinen Sinn mehr darin sehe, zu führen.

#stopbossing 😉

Was könnten andere Unternehmen, Unternehmer oder Führungskräfte von Euch lernen?
Es gibt immer einen Weg, wie man ohne formale Führung weiter kommt. Manchmal ist es aufwendiger, ihn zu finden. Doch die Konsequenz lohnt sich. Wir finden so neue Wege in eine lebenswerte Zukunft.

Ihr habt  jetzt zusammen das Buch “Chef sein? Lieber was bewegen! – Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen” geschrieben. Ist das so, dass es wirklich keine Führungskräfte mehr braucht?
Es braucht keine formal inthronisierten Führer. Es braucht niemanden, der für andere Verantwortung übernimmt. Was es braucht sind Menschen, die was unternehmen und andere, die dabei mitmachen wollen. Wir überwinden die Abhängigkeit in der Beziehung. Bei Heiler gibt es niemanden mehr, der jemand anderem weisungsbefugt ist. Trotzdem gibt es nach wie vor Menschen, die eher was anpacken und andere, die lieber mitmachen. Was wegfällt ist der Zwang mitzumachen oder das Gestell in dem die Führungskraft steckt und sie dazu zwingt, eine Lösung präsentieren zu müssen.

Findet Ihr eigentlich, dass Ihr ein Enfant Terrible seid? Und wenn ja, wieso? Und was braucht es, um eins zu sein?
Jein ;). Ja, sicherlich provoziert unsere gelebte Konsequenz einige Menschen, die von einer formal hierarchisch dominierten Wirtschaft gut leben oder ihre Glaubenssätze tief verinnerlicht haben. Wären wir sprachlich radikalere oder aggressivere Typen, gäbe es wohl viele Aufreger. So verstanden mag es bei dem einen oder der anderen als unverschämt erscheinen, was wir vorschlagen.

Allerdings vergreifen wir uns (hoffentlich) nicht im Ton. Das wäre auch völlig gegen unser Anliegen. Wir wollen ja, dass unser Weg als möglich und attraktiv verstanden wird.

Ungehorsam sind wir, weil wir den Märchen des gelebten Betriebskapitalismus die Gefolgschaft geradeso aufkündigen wie es ein*e ungehorsame*r Jungendliche*r tut, die/der sich von seinem/ihrem Elternhaus abgrenzt. Ähnlich wie diese wollen wir die gängige Wirtschaft damit überraschen, dass wir durchaus zu einer verantwortungsvollen Existenz fähig sind, auch wenn sie praktisch alle klassischen Regeln in den Wind schlägt.

Wir verlosen 3 Exemplare des Buches „Chef sein? Lieber was bewegen!“ an die ersten, die uns hier im Kommentarfeld schreiben, wie sie sich eine*n gute*n Chef*in vorstellen/wünschen. Oder vielleicht habt oder seid Ihr ja auch schon eine*r… 

Eine Anmerkung zu unseren Buchempfehlungen: wir sind sehr dafür, dass Bücher beim kleinen Buchladen um die Ecke oder auch bei Shops wie Buch7 (die mit 75% ihres Gewinns soziale Projekte unterstützen) gekauft werden. Wir benutzen hier aus praktischen Gründen Links zum Amazon-Shop, weil wir dann u.a. die Buchtitel im Rahmen des Partnerprogramms zeigen dürfen. Das heisst noch nicht, dass Ihr darüber auch bestellen müsst, aber wenn Ihr das tut, verwenden wir die Einnahmen daraus (5% auf jede Bestellung) für die Community-Arbeit von LES ENFANTS TERRIBLES

Wie hat dir der Artikel gefallen?

Newsletter

  • Mit dem Abonnieren unseres Newsletters erkennst du unsere Datenschutzerklärung an.