Chef sein? Lieber was bewegen!

Wir haben ein Interview mit Stephan Heiler und Gebhard Brock über ihr neues gemeinsames Buch „Chef sein? Lieber was bewegen!“, über das Gelingen von Veränderung und die Wege dahin gesprochen.

Stephan Heiler ist Inhaber und Geschäftsführer der 1984 gegründeten Alois Heiler GmbH, einer mittelständischen Glas-Manufaktur in Baden-Württemberg. Mit rund 60 Mitarbeiter*innen ist Heiler Partner für Bäderbauer, Architekten sowie private und gewerbliche Bauherren in Deutschland und Österreich. Stephan liebt Veränderung, die Natur und hört gerne gute Musik. 

Katalysator Gebhard Borck widmet sich der Betriebswirtschaft mit Menschen und der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Er unterstützt Unternehmer, schreibt Bücher und liest für sein Leben gerne. Mit seinem praktischen Wissen ermöglicht er Unternehmern und geschäftsführenden Gesellschaftern mittelständischer Firmen auf seiner Perspektivreise eigene Klarheit darüber zu gewinnen, ob und wie dieser Weg auch für sie attraktiv ist.

Lieber Stephan, wir haben uns über diesen Blog-Beitrag hier von Euch zum Thema “Warum ich nichts von New Work-Seminaren halte” kennengelernt. Sag uns doch nochmal, warum Du das findest?

Als ich vor gut 10 Jahren intensiv nach einer Alternative zur klassischen Unternehmensführung Ausschau hielt, waren die aktuellen Buzzwords wie New Work, Arbeiten 4.0, Digitalisierung, Disruption etc. nicht bekannt. Zumindest nicht in meiner Wahrnehmung und am allerwenigsten als Angebot bei den großen Seminaranbietern. Heute sind die Fachzeitschriften, Seminarkataloge und Kongressprogramme voll davon. Aus meiner Sicht kratzen viele hier nur an der Oberfläche und versuchen, ein bisschen New Work anzubieten. Ich war aber nicht auf der Suche nach einer neuen, hippen Unternehmenskultur. Vielmehr war ich auf der Suche nach einer zeitgemäßen Betriebswirtschaft mit Menschen. Ich wollte auf Augenhöhe mit der Heiler Belegschaft an der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens arbeiten. Das ist kein New Work Stückwerk, sondern ein massiver Wandel, der alle Kraft und maximale Konsequenz fordert.

Du hast ein mittelständisches Handwerksunternehmen auf dem Land – nix StartUp und Berlin. Wie kam es denn dazu, dass Ihr mit “New Work” begonnen habt? Was hat Dich dazu gebracht, Eure Arbeit anders zu organisieren?

Ich wollte nicht der starke Führer des Unternehmens sein. Elemente aus der klassischen Unternehmensführung wie individuelle Zielvereinbarungen, oft verbunden mit Belohnungssystemen, meist gipfelnd in demütigenden Mitarbeitergesprächen waren mir ein Graus. Das wollte ich weder selbst durchführen müssen noch anderen zumuten. Trotzdem war mir klar, dass wir uns professioneller aufstellen müssen, wenn wir den Herausforderungen der Zukunft gewachsen sein wollen. In den Jahren des starken Wachstums bleiben viele strukturelle Themen und strategische Fragestellungen zu Gunsten des Tagesgeschäftes unberücksichtigt. Für die vor uns stehende Aufarbeitung wollte ich ein Unternehmen schaffen, dass die Intelligenz aller Mitarbeiter nutzt.

Gab es einen Auslöser oder Inspiration dafür?
Ich habe auf einer Branchentagung eine Keynote von Niels Pfläging gehört. Er hat in einer halben Stunde viele Dinge sehr provokant formuliert, was in klassischen Unternehmen so alles schief läuft und welche neuen Denkmodelle viel besser in die heutige Zeit passen. Die meisten Zuhörer, allesamt Geschäftsführer, Vertriebs- oder Marketingleiter waren einigermaßen entsetzt oder zumindest stark irritiert. Ich war aber total angefixt. Erstmals hielt ich es für möglich, eine Alternative für mein Unternehmen gefunden zu haben.

Wie seid Ihr das Thema angegangen?
Glücklicherweise hatte ich meine Visitenkarte hinterlassen. Daraufhin erhielt ich das Buch “Führen mit flexiblen Zielen” und einen Besuch von Niels Pfläging zusammen mit Gebhard Borck. Die beiden arbeiteten damals gemeinsam als Berater an der Transformation eines Unternehmens. Nach diesem Gespräch hielt Gebhard den Kontakt zu mir. Nach ein paar Workshops stiegen wir dann in eine Coaching-Phase ein. Wir arbeiteten an Themen aus meinem Firmenalltag. Wie gehe ich mit den konkreten Situationen heute um und wie würde das aussehen ohne formale Führung auf Augenhöhe?

Gab es Unterstützung dabei?
Die Gespräche mit Gebhard haben in mir mehr und mehr die Überzeugung reifen lassen, dass das der richtige Weg für das Unternehmen und für mich persönlich sein kann. Das hat mir natürlich sehr geholfen. Darüber hinaus war ich in der Anfangsphase allerdings sehr alleine mit dem Thema. Ich wollte mich ja gezielt vorbereiten und nicht blauäugig in eine solche Transformation unseres Familienunternehmens einsteigen.

Und wie ging die “Reise” dann weiter – so insgesamt bis dahin?
Irgendwann fühlte ich mich sicher genug, um einen erweiterten Kreis an Mitarbeitern in meine neue Gedankenwelt einweihen zu können. Ich wendete mich an einen Kreis von Führungs- und Nachwuchsführungskräften. Zusammen mit ihnen führten wir diverse Workshops durch. Genau wie in meinen Coaching-Gesprächen arbeiteten wir an konkreten Problemen aus der Firma und überlegten uns, wie wir diese in Zukunft anpacken und lösen könnten – ganz ohne Hierarchie. Leider unterschätzte ich die Ängste vor dem Machtverlust. Schließlich wurde allen Führungskräften immer klarer, dass sie in Zukunft keine formale Macht gegenüber den anderen Mitarbeitern mehr haben würden. Auch der Titel auf der Visitenkarte wäre ein anderer. Das führte zum Boykott der gesamten Gruppe.

Was hat Dir/Euch am meisten geholfen, trotzdem den Weg weiter zu verfolgen?
Gebhard und ich stellten uns tatsächlich die Frage, ob wir an diesem Punkt gescheitert waren. Schließlich entschied ich mich aber, das Unternehmen zu fragen, ob es in diese Richtung mit mir weitergehen will. Wir trommelten alle Mitarbeiter*innen für zwei Tage zu einer Tagung zusammen. Ich erklärte die Situation und meine Motivation hinter dem Vorhaben. Ich machte allen klar, dass in Zukunft ohne formale Hierarchie am und im Unternehmen gearbeitet werden soll. Das war mein letzter formal hierarchischer Einzelentscheid. Wir fragten dann ganz offen wer Lust hat, diese Transformation aktiv mitzugestalten. Das war genau der richtige Ansatz. Danach haben wir mit Menschen die wollen, das Unternehmen Stück für Stück weiterentwickelt.

Was macht Ihr genau anders – als früher oder als andere Unternehmen?
Zwei Jahre nach dieser Auftaktveranstaltung habe ich ganz beiläufig registriert, dass tatsächlich keine einzige formale Führungskraft mehr im Unternehmen arbeitete. Die meisten waren gegangen. Zwei von sieben blieben und haben bewusst auf ihre exponierte Stellung und Macht verzichtet.
Im Alltag entscheiden unsere Mitarbeiter*innen nun täglich Dinge selbst, für die sie früher einen Vorgesetzten gefragt hätten bzw. hätten fragen müssen. In 80% der Situationen im Alltag ist das aber nicht notwendig. Nur die Problemstellungen, die die bestehende Struktur bzw. bestehende Prozesse anpacken oder sogar weitreichende strategische Entscheidungen erfordern, dürfen nicht von Einzelpersonen entschieden werden. In solchen Fällen sollen alle Betroffenen in die Entscheidung einbezogen werden. Je größer also das Thema, desto größer wird die Entscheider-Gruppe. Das läuft in normalen Unternehmen oft genau gegenteilig ab. Wir können so Widerstände abbauen und kommen dank der Intelligenz der gesamten Belegschaft zu besseren Ergebnissen als das durch einzelne Führungspersonen möglich wäre. Das verlangt aber von uns, die ganze Belegschaft im effektiven und effizienten Entscheiden weiterzuentwickeln.
 

Wie geht es denn Deinen MitarbeiterInnen mit diesem “New Work”? Und wie finden die das?
Die ersten Jahre waren sehr anstrengend. Jeder Veränderungsprozess konfrontiert Menschen mit Neuem und Ungewohntem. Das sorgt für Unsicherheit und Angst. In dieser Phase haben wir sehr intensiv mit unserer Belegschaft gearbeitet. Schließlich mussten wir Kompetenzen erweitern, Teams neu zusammenstellen, Prozesse verbessern, Personalthemen bearbeiten und vieles mehr. Indem wir nicht losgelöst von der täglichen Arbeit einen Change-Prozess aufgesetzt hatten, sondern alle Mitarbeiter*innen bei der Arbeit konkret unterstützen, haben wir einen nachhaltigen Wandel auf breiter Ebene geschafft. Heute können wir eine starke Mitarbeiter*innenbindung durch unsere neue Arbeitskultur feststellen. Zusätzlich nehmen Initiativbewerbungen zu. Menschen bewerben sich bei uns aufgrund unserer Kultur. Das ist ein Segen in Zeiten des Fachkräftemangels und wird immer wichtiger werden.


Gebhard, was war oder ist Deine Rolle in dem Prozess?
Meine Rolle begann als recht klassischer Coach. Damals arbeiteten wir mit den Führungskräften an deren Führungsverständnis. Als wir nach grob zwei Jahren Coaching die gesamte Firma ansprachen, dachten wir, meine Rolle wäre die eines Organisationsentwicklers. Der Ansatz war, die Firma zu dezentralisieren und den Blick wieder stärker in Richtung Markt zu lenken. Schon nach wenigen Wochen war klar. So wird das nichts werden. Die Mitarbeiter*innen wollten jemanden, der auch dann da ist, wenn die klugen Worte ihre Wirkung verfehlen.

Dazu kam ein zweiter Aspekt. Von Beginn an, ging es uns darum, die Mitarbeiter*innen selbst schlau zu machen. Dabei spielt Kassentransparenz eine Rolle. Allerdings ist es auch wichtig, Wissen über wirtschaftliche Zusammenhänge zu vermitteln. Als Drittes soll dieses Wissen im Alltag anwendbar sein.

Im Nachgang betrachtet gibt es auch noch einen weiteren Faktor. Eine Firma in der Größe von Heiler kann es sich schlicht nicht leisten, einen Berater zu bezahlen, der in losgelösten Projekten wirkt. Der klassische Ansatz eines Changeprojektes, das zuerst analysiert, dann eine Konzept entwickelt und dieses schließlich so umsetzt, das es irgendwann in der Zukunft vielleicht einen Mehrwert erzeugt, ist einfach viel zu aufwendig und unsicher, für eine Organisation mit grob sechzig Mitarbeiter*innen in einem durch Wettbewerb geprägten Marktumfeld.

Recht schnell war deshalb klar, wenn ich kam, war meine Aufgabe alle Mitarbeiter*innen darin zu unterstützen, die vorhandene Arbeit sinnhaft auf den gesamten Kontext der Firma zu prüfen und gegebenenfalls so schnell wie möglich anzupassen. Wir nennen diese Arbeit heute Betriebs-Katalyse. Ich bin demnach bis heute ein Transformations- oder Betriebs-Katalysator.

Der/die Berater*in im allgemeinen hat ja nicht immer den besten Ruf… Arbeitest Du anders als andere Berater*innen?

Ja, komplett ;).

Was ich meide:

  • fertige Konzepte
  • Distanz
  • Pläne

Was ich nutze:

  • Beziehung
  • Denkwerkzeuge
  • Grundlegende Denkmodelle
  • Hausverstand
  • Fragen

Zusammen mit Heiler entwickelten wir auch ganz neue Bezahlmodelle. Ohne diese wäre meine Arbeit so sicherlich auf Grund gefahren. Darin orientieren wir uns an den Werten, die Heiler in seinem Markt realisieren kann. Mein Lohn setzt sich zusammen aus einer Flatrate, einer Wette, die ich auf Heiler platziere und einer Kündigungsvereinbarung, die die besonderen Eigenschaften eines Transformationsprojektes berücksichtigt. Sie ist vielleicht am einfachsten mit der eines Fußballtrainers zu vergleichen. Diese Kombination gibt uns beiden, meinem Kunden und mir Ruhe für die Zusammenarbeit. Sie garantiert darüber hinaus eine faire Bezahlung im Rahmen des gemeinsam angestrebten Erfolgs.

Ein weiterer Aspekt ist, dass ich in verschiedenen Formaten mit allen Mitarbeiter*innen in Kontakt komme. Da es in so einer Transformation darum geht, mit denen zu arbeiten, die wollen, ist es notwendig, für alle Ebenen und Charaktere offen zu sein. Nach ungefähr zwei Jahren der Zusammenarbeit kamen wir auf mindesten neun Kompetenzprofile, die ich als Transformations-Katalysator mitbringen sollte. So bin ich auf jeden Fall Berater, Experte, Trainer, Coach, Philosoph, Supervisor, (Großgruppen-)Moderator, Facilitator und Sparringspartner. Was meine Arbeit auch von klassischer Beratung unterscheidet ist die Tatsache, dass ich all diese Rollen ad-hoc ausüben können muss. Wenn man so möchte, ist in jeder Situation meine Improvisationskompetenz besonders gefragt. Es bringt Heiler schlicht nichts, wenn ich mich auch noch auf irgendetwas, das jetzt ansteht, lange vorbereiten und ein Konzept entwickeln muss.

Die einzige Ausnahme sind unsere Denkwerkzeuge, die wir benötigten, damit sich eine Organisation ohne formale Führung konsequent selbst steuern kann. Für deren Entwicklung musste ich mich schon auch zurückziehen. Meistens in der Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr oder im Sommerurlaub ;).

Was macht Deine Arbeit aus?
Ich will Immer direkt wirken. Lieber steige ich in die Arbeit ein, anstatt irgendetwas zu präsentieren. Ich fürchte mich vor keinem Thema, denn ich habe ja immer die Mitarbeiter*innen an meiner Seite, die den Weg (mit)gehen. Sind die ausreichend skeptisch, klappt es.

Als Schlagwort: Konsequenz.

Gibt es für Euch zentrale Werte oder eine Haltung, die Ihr essentiell für ein “anderes Arbeiten” findet?
Führe oder lass Dich führen, das ist völlig unproblematisch. Problematisch wird es erst, wenn es ein Papier gibt, das diese Zuordnung auch dann festschreibt, wenn ich mich überhaupt nicht mehr führen lassen will oder selbst auch keinen Sinn mehr darin sehe, zu führen.

#stopbossing 😉

Was könnten andere Unternehmen, Unternehmer oder Führungskräfte von Euch lernen?
Es gibt immer einen Weg, wie man ohne formale Führung weiter kommt. Manchmal ist es aufwendiger, ihn zu finden. Doch die Konsequenz lohnt sich. Wir finden so neue Wege in eine lebenswerte Zukunft.

Ihr habt  jetzt zusammen das Buch “Chef sein? Lieber was bewegen! – Warum wir keine Führungskräfte mehr brauchen” geschrieben. Ist das so, dass es wirklich keine Führungskräfte mehr braucht?
Es braucht keine formal inthronisierten Führer. Es braucht niemanden, der für andere Verantwortung übernimmt. Was es braucht sind Menschen, die was unternehmen und andere, die dabei mitmachen wollen. Wir überwinden die Abhängigkeit in der Beziehung. Bei Heiler gibt es niemanden mehr, der jemand anderem weisungsbefugt ist. Trotzdem gibt es nach wie vor Menschen, die eher was anpacken und andere, die lieber mitmachen. Was wegfällt ist der Zwang mitzumachen oder das Gestell in dem die Führungskraft steckt und sie dazu zwingt, eine Lösung präsentieren zu müssen.

Findet Ihr eigentlich, dass Ihr ein Enfant Terrible seid? Und wenn ja, wieso? Und was braucht es, um eins zu sein?
Jein ;). Ja, sicherlich provoziert unsere gelebte Konsequenz einige Menschen, die von einer formal hierarchisch dominierten Wirtschaft gut leben oder ihre Glaubenssätze tief verinnerlicht haben. Wären wir sprachlich radikalere oder aggressivere Typen, gäbe es wohl viele Aufreger. So verstanden mag es bei dem einen oder der anderen als unverschämt erscheinen, was wir vorschlagen.

Allerdings vergreifen wir uns (hoffentlich) nicht im Ton. Das wäre auch völlig gegen unser Anliegen. Wir wollen ja, dass unser Weg als möglich und attraktiv verstanden wird.

Ungehorsam sind wir, weil wir den Märchen des gelebten Betriebskapitalismus die Gefolgschaft geradeso aufkündigen wie es ein*e ungehorsame*r Jungendliche*r tut, die/der sich von seinem/ihrem Elternhaus abgrenzt. Ähnlich wie diese wollen wir die gängige Wirtschaft damit überraschen, dass wir durchaus zu einer verantwortungsvollen Existenz fähig sind, auch wenn sie praktisch alle klassischen Regeln in den Wind schlägt.


Wir verlosen 3 Exemplare des Buches „Chef sein? Lieber was bewegen!“ an die ersten, die uns hier im Kommentarfeld schreiben, wie sie sich eine*n gute*n Chef*in vorstellen/wünschen. Oder vielleicht habt oder seid Ihr ja auch schon eine*r… 


 

Eine Anmerkung zu unseren Buchempfehlungen: wir sind sehr dafür, dass Bücher beim kleinen Buchladen um die Ecke oder auch bei Shops wie Buch7 (die mit 75% ihres Gewinns soziale Projekte unterstützen) gekauft werden. Wir benutzen hier aus praktischen Gründen Links zum Amazon-Shop, weil wir dann u.a. die Buchtitel im Rahmen des Partnerprogramms zeigen dürfen. Das heisst noch nicht, dass Ihr darüber auch bestellen müsst, aber wenn Ihr das tut, verwenden wir die Einnahmen daraus (5% auf jede Bestellung) für die Community-Arbeit von LES ENFANTS TERRIBLES

Comments (16)

  1. Avatar

    Wenn Hausfrau und Mutter ausfallen, dann geht aber leider gar nichts mehr im eigenen Laden. Von daher hinkt dieser Vergleich und ist in sich unstimmig und unlogisch.

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      Gerade die Selbstbeschränkung dieser Aussage: „Wenn Hausfrau und Mutter ausfallen, dann geht aber leider gar nichts mehr im eigenen Laden.“ unterstreicht die Logik wie die Stimmigkeit des Vergleichs.

      Mehr, siehe unten …

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    Tom Groehlich

    Die Kunst ist es, intrinisische Motivation zu verstehen und zu ermöglichen. Im deutschen Arbeitsrecht gibts formale Strukturen, speziell hinsichtlich Haftung, die von Unternehmen eingehalten werden müssen. Allerdings muss man weder sich dahinter verstecken, noch eine raketen wissenschaft draus machen. Fügrungskrädte (und ich meine das nicht hierarchisch formal) sind die, die andere Inspirieren können, bzw die Augen zum Leuchten bringen. Dazu brauchts ein genuines Interesse am Anderen, Toleranz und die Fähigkeit, das eigene Ego hinten an zu stellen. Der Mitarbeiter muss im Mittelpunkt stehen, das ermöglicht es erst, sich sinn und wertstiftend am Kunden auszurichten.

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      Meine Diplomarbeit beschäftigte sich 1997 mit der Veränderung der Rolle des Management, sollte Selbststeuerung wirklich werden. Nach Wochen von Recherche, vielen Interviews mit Vorreitern in dem Thema wie Johann Tikart und einigen Monaten an Denk- wie Schreibarbeit fasste ich für meinen Professor zusammen:
      „Eine in selbstgesteuerenten Prozessen sinnvolle Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass man ihre Leistung vor allem dann erkennt, wenn sie fehlt.“

      Er lächelte und fragte mich:
      „Geht das auch kürzer und verständlicher? Haben sie so etwas wie ein Rollenvorbild?“

      Ich dachte kurz nach und antwortete:
      „Hausfrau und Mutter.“

      Jetzt lachte er nickend und empfahl mir:
      „Erzählen Sie das bitte nie in der Öffentlichkeit. Soweit ist unsere Welt noch lange nicht!“

      In den letzten 20 Jahren hat sich das Bild der Hausfrau und Mutter stärkt gewandelt. Inzwischen teilt man sich die Hausarbeit wie die Erziehung. Ich sehe immer mehr Lebensgemeinschaften, die sich über die Relevanz und den Wert der Zwischentöne im Alltag gewahr sind.
      Heute ist wohl die passendere Kritik an meinem Rollenvorbild, dass es zunehmend und mit Recht verschwinden sollte. Die darin liegende Aussage über Wirkung und erwarteter Anerkennung ist für eine Führung ohne formale Macht weiterhin gültig.

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        Wenn die Hausfrau und Mutter zuhause ausfällt, geht leider gar nichts mehr.
        Es sei denn, der Mann übernimmt den Part.
        Von daher ist dieser Vergleich unzutreffend, unlogisch und in sich nicht stimmig. Ein wohlklingender Spruch ohne Inhalt, mehr nicht.

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          „… Es sei denn, der Mann übernimmt den Part.“

          Oder der Mann und die Kinder. Oder der Mann und irgendein* Angestellter*. Oder der Mann und die Oma. Oder …

          Genau darum geht es. Wenn die formale Führungskraft wegfällt, allerdings Arbeiten bleiben, die für die Organisation vital sind, müssen diese von anderen übernommen werden. Wie das geht, ohne erneut formale Führungskräfte einzusetzen, darum geht es in unserem Prozess. In Familien passiert das aus verschiedenen Gründen tagtäglich. Es ist somit, denke ich, ein Beispiel mitten aus dem Leben.

          Inwiefern der Vergleich logisch ist, will ich hier nicht beurteilen. Stimmig ist er gerade mit Ihrer Aussage umso mehr.

          Und hoffentlich zielt eine Narrative auch darauf ab, wohl zu klingen. Wäre sie ohne Inhalt, hätte sie ja nicht einmal einen Kommentar verdient … sei er auch noch so kurz.

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        Was ist eine Führung ohne formale Macht?
        Eine Führung, die defakto nicht existiert?
        Interessant, was es alles gibt.

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          De facto ist nur eine Führung ohne formale Macht tatsächlich Führung.

          Wie komme ich darauf?

          Auf der Basis von formaler Gewaltzuordnung kann, mit Verlaub, jeder* Idiot* führen (siehe Hannah Arendt), das lässt sich nach Lage der Dinge wie dem Verhalten nach tagtäglich in allen möglichen Situationen erfahren.

          Sei es der Ordner* bei einem Rockkonzert, der bei hübschen Mädels* gerne mal genauer überprüft, ob sie irgendwelche Pyrotechnik in den Saal schmuggeln wollen.
          Der Parkwächter* im ausländischen Kassenhäuschen, der nur auf die Landessprache reagiert.
          Oder eben die Führungskraft*, die aufgrund ihrer Befugnisse Dinge nach ihrer persönlichen politischen Agenda durchsetzt anstatt zum Wohle der Organisation.

          Führung, die ohne formale Macht auskommt, ist auf Zustimmung angewiesen, immer wieder neu. Das Spannungsfeld dieser Beziehung liegt in der jetzt legitimen Möglichkeit der Geführten*, jederzeit „Nein“ sagen zu können und Vorgaben abzulehnen. Ohne Abhängigkeiten. Ohne Repressalien fürchten zu müssen.
          Was, wie wir erfahren haben, neu dazukommt ist, dass die Ablehnenden* in der Verantwortung stehen, die Konsequenzen dieser Ablehnung zu tragen.

          So gesehen ist Führung der man formale Macht überträgt maximal ein Sonderfall von „natürlicher“ Führung, die in jedem Moment aufgrund von Verhalten entsteht, allerdings ohne formale Macht auskommt.

          Weithin bekannte Beispiele dieser Führung sind sicherlich Mahatma Gandhi, Martin Luther King oder Mutter Theresa. Mir wäre zumindest nicht bekannt, dass sie ihren Mitstreitern* gegenüber formal weisungsbefugt gewesen wären. Dennoch haben sie eindeutig, bis hin zu Menschenmassen, angeführt.

          Was nachdrücklich unterstreicht, wie Führung gerade ohne formale Macht existent und wirksam ist.

          In diesem Verständnis zeigt sich Ihre Kritik als ebenso kurzsichtig wie anonym.

          Was ist eine anonyme Kritik, ohne vorheriges Nachdenken?
          Eine Kritik, die de facto weder belastbaren Inhalt noch Verantwortung hat?
          Interessant, was es alles gibt.

  3. Avatar

    Gewinnspiele immer gerne 😉

    Von einem guten Chef/einer guten Chefin wünsche ich mir, dass er/sie mich auch emotional anspricht und mir ganz klar vermittelt, wofür das Unternehmen steht, wozu es gegründet wurde und wie wir durch unsere Tätigkeit gemeinsam „die Welt verbessern“. Und dazu gehört nicht nur ein Satz im Leitbild, der irgendwo auf der Website steht, sondern das muss gelebt werden, in Team-Besprechungen, bei jeder Entscheidung, die zu treffen ist etc.

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      Wenn ein Team soweit gekommen ist, braucht es dann überhaupt noch eine*n Chef*in? Wird da Führung nicht zu einer bloßen Aufgabe, die „irgendjemand“ zu übernehmen hat?
      Ich denke, wir sollten uns sowohl von den Hierarch*innen, wie von den Held*innen und den Erwartungen an gute Vorbilder verabschieden. Jede*r sollte mit Verantwortung tragen, auch mal führen und sich führen lassen. Ohne Leitbilder. Allerdings mit bewussten grundlegenden Denkmodellen, wie etwa der Aufklärung, den Ideen aus Utopia von Thomas Morus oder der Antifragilität von Nicholas Taleb.

      Es gibt ein Vademecum von Dirk Baecker (Postheroisches Management). Vielleicht eine Leseidee für Weihnachten ;)?!

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    Ein guter Chef ist in meinen Augen ein Chef der den Blick für die Basis nicht verloren hat. Persönlich hab ich großes Glück mit meinem, da passt das Gesamtpaket 🙂

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      Dem stimme ich zu. Ich versuche einmal, den Bogen etwas größer zu spannen: Eine gute Wirtschaft ist eine Wirtschaft, in der sich alle, die zur Produktivität beitragen, darüber einigen, wer wie von ihrem Erfolg profitiert.
      Wenn das stimmt, leben wir in keiner guten Wirtschaft. Denn bei uns gibt es ein Papier – BGB / HGB / AktGB usw. – das es dem Eigentümer erlaubt, die Leistungserbringer aus der Einigung auszuschließen und den Profit nach seinem persönlichen Empfinden zu verteilen.

      Das ist in keinem Fall sozialistisch gemeint. Ich finde es ebenso übel, wenn es ein Papier gibt – Parteibuch – das genau dasselbe macht, nur eben nicht unter den ökonomischen Mitspielern.

      Interessanter sind da Möglichkeiten, wie sie Morning Star erfolgreich austestet. Manager mit klug managenden Prozessen zu substituieren.

      Wir brauchen dazu Experimentierfreude mit Technologien (Großgruppenmethoden, shared ownership – http://www.misthos.io etc.), Konsequenz in der Umgehung des bestehenden Führungsformalismus und Mitarbeiter, die bereit sind, für sich selbst UND ihre Firma Verantwortung zu übernehmen.

      Von Glück können die reden, die in diesem System einen guten Chef haben, der auf sein Recht, alles zu bestimmen, aktiv verzichtet und die Menschen in die Entscheidungen einbezieht. Das sind allerdings viel zu wenige.
      Also herzlichen Glückwunsch zu Deiner Situation!

      • marion

        JA, auf jeden fall herzichen glückwunsch zu einem/r gutem/r chef/in – an alle, die so jemanden haben! und ich finde auch, dass wir am „großen system“ wirtschaft arbeiten müssen. aber ich bin in unseren projekten manchmal schon froh, wenn es im kleinen eigenen kreis gut geht. vielleicht kriegt das manchmal auch noch viel zu wenig wertschätzung.

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    Philipp Schüll

    from my point of view leaders should create an inspiring and meaningful Vision to give orientation to the team. They should create an environment which allows for and strenghtens communication and collaboration. Therefor safety and trust, Empathy and self-reflection is necessary for people to be brave, take responsibilty, personaly grow and by that drive innovation. They should be allowed to be team players.

    • Avatar

      I agree to all these points. Nevertheless we experience situations in which formally employed leaders do harm organizations systematically because they act different to this ideal. And there is a majority of executives who don’t correspond to the picture you draw. Therefore, we see our challenge in reducing the possibility of leadership abuse to the minimum possible. And we found that there is a simple concept that works pretty well: avoid lashing over and submission in a formal corset.

      We have nothing against leaders. We just consistently prevent them from reducing their exercise power to a document. This, combined with proven practices for successful group decision making, is a central element of our work.

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