Gute Gründe, ein Lewinist zu sein

Wir haben ein Interview mit Niels Pfläging geführt, der im ersten Modul unserer Ausbildung für gutes neues Arbeiten eine sehr spannende Arbeitssession zu „Organisation in Komplexität“ geleitet hat. Niels ist Leadership-Philosoph, Management-Exorzist, Buchautor und Berater. Wer mehr über ihn erfahren möchte, kann das hier tun.


Niels, du hast bei unserer Ausbildung jede Menge Denkwürdiges über zeitgemäße Organisation mit uns geteilt. Warum ist Komplexität so bedeutsam für Arbeit und Unternehmen? Warum kommen wir mit Komplexität in Märkten und Arbeit so wenig zurecht?

Komplexität kommt tatsächlich eine bedeutsame Rolle im Zusammenhang mit Unternehmensführung und der Gestaltung von Zusammenarbeit zu. Seit 2003 beschäftige ich mich beruflich mit Organisationsmodellen und -veränderung – oder mit Alpha- und Beta-Organisation, wie wir das nennen. Heute spricht man in diesem Zusammenhang ja oft von Transformation. In den Jahren seit 2003 habe ich gelernt, dass die Zeitenwende, in der wir uns befinden, nicht etwa von einzelnen Zeitgeistphänomenen wie New Work, Big Data, Digitalisierung, Industrie 4.0 oder der Gen Y getrieben wird, sondern ganz allgemein von der dramatischen Zunahme der Komplexität in Märkten, Wertschöpfung und Arbeit.Diese Komplexitätszunahme hat bereits vor Jahrzehnten stattgefunden. Sie lässt sich seit den 1970ern beobachten. Sie ist also nicht etwa neu – sie vertieft sich nur. Komplexität – und mit ihr Phänomene wie Dynamik, Volatilität, Unsicherheit – ist, wenn man es genau nimmt, bereits seit 40 Jahren dabei, unsere Organisationen von außen nach innen umzukrempeln: Scheinbar bewährte Praktiken wie Strategie, Top-down-Steuerung, Zielvorgaben, Budgets, Linien- und Matrixorganisationen, Kostenmanagement, Reorganisationen, Weisung und Bevormundung haben angesichts von Komplexität und Überraschung an Wirksamkeit verloren. Sie sind sogar schädlich geworden – weil komplexe Märkte bereits vor Jahrzehnten die Steuerung übernommen haben.

Und das hat Konsequenzen für gutes Arbeiten und Unternehmensführung? …

Genau. Dies ist der Grund, warum wir Unternehmen radikal dezentralisieren müssen. Nicht etwa, weil ich das sage, oder weil es hip wäre. Sondern weil Komplexität in Märkten und Wertschöpfung bereits seit Jahrzehnten die übliche Praxis zentraler Steuerung zerstörerisch hat werden lassen! Wir sehen uns einer Komplexitäts-getriebenen Zeitenwende in der Unternehmensführung gegenüber: Diese Zeitenwende erzwingt eine Renaissance aller Organisationen. Managern, Führungskräften, Unternehmern wird das auch nach und nach bewusst. In meiner Kundenarbeit lässt sich dieses zunehmende Bewusstsein ganz eindeutig beobachten. 

Wie ist dein Rezept zum Umgang mit Komplexität in deiner täglichen Arbeit? Du musst Dich ja auch ständig auf dem Laufenden halten, hast unterschiedliche Kundenprojekte und stößt dort auf komplexe Anforderungen.

Komplexität können wir nicht vermeiden, nicht reduzieren, nicht kontrollieren. In der eigenen Arbeit gibt es daher nur zwei Gegengifte gegen die Komplexität, die dort auf uns einwirkt. Das sind einerseits Vorbereitung und andererseits Übung. Vorbereitung ist nötig, um für unterschiedliche Situationen gewappnet zu sein. Also fit zu sein, in Passung zu Kontexten, die wir nicht vorhersehen können. Zweitens ist Übung nötig, im Sinne disziplinierten Erwerbs von Könnerschaft – wenn erforderlich mit einem Meister. Nur so lässt sich die Könnerschaft für den Umgang mit Problemen und Überraschungen entwickeln. Es bleibt uns in Komplexität gar nichts anderes übrig als Vorbereitung und Üben. Die Zeiten der Planbarkeit sind vorbei!

Und dann beherzige ich in meiner Arbeit natürlich auch allerlei Komplexitäts-angemessene Grundsätze oder Kniffe. Z.B. den, dass es in der Gesellschaft von Komplexität weise ist, nicht so früh wie möglich zu entscheiden – sondern so spät wie möglich. Die Gegenwart von Komplexität hat aber auch Auswirkungen auf unsere Beziehungen zu anderen – zu Kollegen, Talenten, anderen Könnern. Ich selbst hatte in meiner Karriere verschiedene Meister und Mentoren. Heute, mit 47 Jahren, versuche ich umgekehrt, zunehmend für andere in eine solche Rolle zu schlüpfen, wenn das gewünscht wird und es Passung gibt. Auch das übt, wiederum! 

„Die meisten Führungskräfte glauben,
dass sie
Führung im Besten Sinne befähigen.
Aber wenn wir uns in überkommenen Systemen für schlauer
oder besser halten als die anderen, sind wir bestenfalls
heimlich gescheit!“

Eines der wichtigsten Statements von dir, das uns die Session mit dir über begleitet hat, war “Es gibt keine richtige Führung im falschen System”. Kannst Du kurz beschreiben, was damit gemeint ist? Und was bedeutet das für die tägliche Arbeit im Unternehmen, für unser Handeln?

Das ist eine Abwandlung des Adorno-Satzes „Es gibt kein richtiges Leben im Falschen“. Diese Variante wirft ein schönes, systemtheoretisches Licht auf den Zustand von Organisationen und Führung im Heute. Das Problem ist ja: Obwohl das Industriezeitalter schon längst zu Ende ist, reiten Organisationen aller Art immer noch auf für das Industriezeitalter, und nur das Industriezeitalter passenden Methoden, Werkzeugen, Ritualen, Mustern und Begriffen herum. Auch wenn diese Vorstellungen und Werkzeuge längst obsolet geworden sind.

Trotzdem machen sich natürlich viele Führungskräfte glauben, sie würden gut führen, das Richtige tun, Querdenken oder irgendwie anders sein als die anderen in ihren Organisationen. Ähnliches gilt für Berater, Coaches, Trainer, Organisationsentwickler, Personaler, Finanzer, Change-Agenten: Auch sie sind in der Regel der Überzeugung, dass sie Führung im Besten Sinne befähigen. Das sind aber, so hart das klingen mag, eigentlich Lebenslügen. Wir sind bestenfalls heimlich gescheit, wenn wir uns in überkommenen Systemen für schlauer halten als die anderen! Denn die meisten von uns wirken ja innerhalb stark hierarchisch-technokratischer, autoritär-tayloristischer Weisungs- und Kontrollsysteme. Fast alle heutigen Unternehmen ticken so! Die Frage ist also: Ist gute “persönliche Führung” in derartigen Systemen überhaupt möglich? Machen wir uns nicht eigentlich etwas vor? Sind die meisten von uns nicht individuell “heimlich gescheit”, kollektiv und insgesamt aber weiter “unheimlich doof”? Ich glaube, es ist hilfreich einzugestehen, dass das Letztere wahrscheinlich ist.

„Reflexion über die eigenen Theorien, Denken, gute Theorie
sind unverzichtbar, wenn wir zu besserer Praxis gelangen wollen:
Zu einer besseren Arbeitswelt, beispielsweise.“


Während deiner Session hast du bekannt, du seist Lewinist. Was bedeutet das für dich?

Wenn ich in der Zeit zurückreisen könnte, dann wäre für mich die Möglichkeit einer Begegnung mit dem großen Kurt Lewin, der von 1890 bis 1947 gelebt hat, vermutlich die allererste Wahl. Lewin war Begründer der Sozialpsychologie – ein deutscher Wissenschaftler, Forschungspionier, Denker und Organisationsvisionär. Er hat in Berlin und auch in den USA gewirkt. Er war überzeugter Demokrat. Er ordnete seine Arbeit auch politisch-gesellschaftlich ein… nebenbei sind Lewin und ich auch am gleichen Tag im September geboren! Es gibt für mich also viele gute Gründe, Lewinist zu sein. Ich nehme damit aber auf den vielleicht berühmtesten Satz Bezug, der Kurt Lewin zugeschrieben wird. Der lautet: “Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.”

Das ist ein kleiner, einfacher Satz. Aber es steckt viel drin. Er verweist darauf, dass es keine Praxis gibt, die frei von Theorie wäre. Dass Reflexion über die eigenen Theorien, Denken, “gute” Theorie unverzichtbar sind, wenn wir zu besserer Praxis gelangen wollen: zu einer besseren Arbeitswelt, beispielsweise, oder zu einer besseren Gesellschaft. Lewin zufolge wäre es höchst unklug, Denken, Theorie und Abstraktion zu verteufeln – oder sie für unbedeutend zu erklären! Wir brauchen bewusste Theorie- und Denkarbeit, wenn wir die Sozialtechnologie Management überwinden oder unsere Demokratie stärken wollen. Ich sehe meine Arbeit auch in einer Tradition von Forschern mit politisch-gesellschaftlichem Bewusstsein – wie eben Kurt Lewin.

Eine Aussage von dir hat uns während der Ausbildung ebenfalls weiter beschäftigt. Das war: “Es geht darum, zu irritieren, nicht darum zu überzeugen.” Wie meinst Du das? Und wie machst du das konkret in deinen Projekten mit Kunden?

In der Ausbildung für gutes neues Arbeiten geht es ja unter anderem darum, wie zeitgemäße, richtige Organisationen hervorgebracht werden können. Da stellt sich ruckzuck die Frage: Wie bekommt man diese Veränderung hin? Wie kommt der buy-in der Mitglieder einer Organisation zustande – von Mitarbeitern oder Führungskräften? Übliche Change-Management-Ansätze bedienen sich dafür der Haltungen der Konfrontation mit Fakten, der Überzeugung und der Angsterzeugung. Da wird dann abgeholt, mitgenommen, ins Boot geholt, ausgerollt, runtergebrochen, durchgesetzt – und eben mit Zahlen, Daten, Fakten überzeugt. All das sind Ausdrücke einer übergriffigen, entmündigenden, vor-demokratischen Grundhaltung. Von Gewaltanwendung. Das merkt man fast immer schon am Vokabular.

Ein besserer, weil am System ansetzender Angang an Veränderung wird immer davon ausgehen, dass nicht die Mitglieder der Organisation das Problem sind, sondern dass es das System der Organisation ist, das problematisches Verhalten induziert. Wir müssen also am System arbeiten, statt am Menschen. Wir brauchen weniger Personalentwicklung und mehr Organisationsentwicklung. Wir brauchen mehr Einladung, weniger Anordnung. Und wir müssen uns dieser Idee, andere überzeugen zu können und zu müssen, endlich entledigen. Es gibt eben nur einen Menschen, der genau dich von etwas überzeugen kann. Und das bist du selbst!

„Ein bisserl Wollen & Probieren reicht nicht
für richtige Selbstorganisation. Und es reicht nicht
für die Notwendige Organisationale Renaissance.“



“Do or do not – there is no try” – diesen Satz aus „Star Wars“ haben wir auch von dir gehört. Was meinst du damit, wenn du Kunden berätst?

Stimmt, diesen Satz des weisesten Bewohners unserer Galaxis, nämlich Jedi-Meister Yoda, verwende ich ganz gern. Es ist leider, leider nötig in dieser Zeit, ihn sich in Erinnerung zu rufen. Denn leider ist es in den letzten paar Jahren sehr en vogue geworden, sich für Experimente in der Organisationsentwicklung auszusprechen. Experimente, die möglichst auch noch ganz lebensfremd fail-safe sein sollen. Da soll probiert, anders gemacht und Kultur gehackt werden. In Form von Piloten, Laboren oder eben Experimenten und noch mehr Experimenten.

Ich bedauere dieses Zeitgeistphänomen sehr, denn Yoda hat natürlich völlig Recht. “Probieren” nützt nichts! Yoda bläut Luke Skywalker auf dem Planeten Dagobah klipp und klar ein: “Ein bisserl Wollen und Probieren reicht nicht.” Und das sollten wir beherzigen im Umgang mit ernsthaften Problemen wie Bildung, Unternehmensführung, Arbeit, Demokratie. Wenn man “versucht” anständige, menschenwürdige, Komplexitäts-angemessene Unternehmensführung zu machen, dann ist da von Anfang an der Wurm drin. Entweder du machst es richtig, oder du machst es gar nicht! Das sage ich auch meinen Kunden. Dann zeigt sich auch, ob sie welche sind.

Gerade ist von dir ein neues Buch erschienen. Es heisst OpenSpace Beta – und du hast es zusammen mit Silke Hermann veröffentlicht. Warum habt ihr dieses Buch geschrieben? Und um was geht es genau?

Da muss ich tatsächlich ein wenig ausholen. Bereits seit fünfzehn Jahren, als ich damals Direktor des Beyond Budgeting Round Table-Think-Tanks wurde, treibt mich die Frage um, wie einerseits zeitgemäße Organisation funktioniert, und wie andererseits die Notwendige Organisationale Renaissance in Organisationen dieser Welt Einzug halten kann. Der Beyond Budgeting Round Table ist fünf Jahre nach meinem Beitritt an der Gretchenfrage heutiger Organisationsentwicklung zerbrochen: Wir konnten uns damals, in 2007, nicht darauf einigen, ob diese Renaissance längst überfällig ist – ob sie überall stattfinden sollte, und ob wir forschend sowie praktisch dazu etwas beitragen sollten. Ein paar von uns haben daraufhin ein neues, Open-Source-Prinzipien folgendes Netzwerk gegründet, das auf diese Frage eine eindeutige, eine gleichsam politische Antwort gibt: Das BetaCodex Network. Im Laufe der Zeit habe ich sieben Bücher über diese Fragen veröffentlicht, seit rund zehn Jahren arbeiten Silke Hermann und ich gemeinsam an dieser Frage. Wir kuratieren das Netzwerk, forschen und schreiben gemeinsam, wir haben gemeinsam Unternehmen beraten.

Dabei ist die Frage der Transformation konkreter Unternehmen immer mehr in den Vordergrund gerückt, und gleichzeitig die Suche nach machtvollen, wirksamen Werkzeugen zur Transformation. Diese Change-Ansätze haben wir sukzessive weiterentwickelt: Wir haben Denkwerkzeuge von John Kotter, William Bridges, Alan Deutschman, Peter Senge und Marvin Weisbord fusioniert. Wir haben eigene Denkwerkzeuge wie Komplexithoden, Organisationsphysik und Change-als-Flippen entwickelt. Wir haben OpenSpace bei Kunden eingesetzt. Wir haben uns überhaupt mit allen Ansätzen konsequenter, teambasierter Selbstorganisation auseinandergesetzt. Aber irgendetwas fehlte.

„Es bleibt uns gar keine andere Wahl:
Wir müssen uns des Open-Source-Gedankens bedienen,
wenn wir die Notwendige Organisationale Renaissance
verwirklicht sehen wollen.“

Im Frühjahr trafen wir dann an der US-Westküste ein Enfant Terrible der agilen Szene, Daniel Mezick. Und Daniel hat vor ein paar Jahren einen Ansatz entwickelt, um Agile oder Scrum in Unternehmen zu verankern. Er hatte irgendwann die Idee, mit einem OpenSpace-Event zu beginnen, dann rund drei Monate lang mit allen, die wollen, die Veränderung zu erzeugen, und dann mit einem weiteren OpenSpace-Event den Zyklus abzuschließen. Das alles streng auf dem Prinzip der Einladung und der Freiwilligkeit basierend. Ganz ohne Anordnung! Er nannte dieses Konzept, in OpenSpace zu beginnen und damit drei Monate später zu enden, OpenSpace Agility. Als wir uns im April 2018 erstmals ausführlicher mit Daniel darüber unterhielten, fiel uns auf, dass diese Grundidee natürlich nicht nur für “agile” funktionieren müsste, sondern auch für die Transform ganzer Organisationen. Und daraus wurde OpenSpace Beta – oder Beta-Transformation in 90 Tagen. OpenSpace, OpenSpace Agility und OpenSpace Beta – das alles sind übrigens Open-Source-Sozialtechnologien: Jeder kann sie nutzen, remixen, weiterentwickeln – unter Nennung der Quellen. Wir glauben, dass die Zukunft diesen Open-Source-Sozialtechnologien oder Komplexithoden gehört. Wir müssen uns des Open-Source-Gedankens bedienen, wenn wir die Notwendige Organisationale Renaissance verwirklicht sehen wollen.

Du bist ja auch Teil unserer Les Enfants Terribles-Community. Inwiefern bist du ein Enfant Terrible? Was bedeutet das für dich und was macht es aus?

Die Frage ist natürlich: Lohnt sich ein Leben, in dem man kein Enfant Terrible ist? (grinst) Ich glaube, ein Enfant Terrible ist man, oder man ist es nicht. Man kann sich nicht dafür oder dagegen entscheiden! Ebenso, wie man sich beispielsweise nicht entscheiden kann, ein Querdenker zu sein: Du bist einer, oder du bist eben keiner. Seit meiner Schulzeit hat man mir gespiegelt, dass ich ein Quertreiber sei. Das hatte oft auch seinen Preis. Es ist mit der Zeit aber zu einem natürlichen Teil meiner Identität geworden, und darüber hinaus auch meiner beruflichen Identität als Speaker, Autor, Unternehmer.

Aus der Quertreiberei in meiner Arbeit habe ich gelernt: Man kann bei Themen wie Organisationsentwicklung oder Führung nicht unpolitisch sein. Politisch sein, das bedeutet in meinen Augen der Gesellschaft zugewandtes Denken und Handeln. Ein Enfant Terrible ist, so betrachtet, nur dann “gut”, wenn es politisch agiert, wenn wir also nicht nur uns selbst und den Unseren zugewandt denken und handeln. Wir müssen mehr wollen, als das eigene Überleben und den persönlichen Gelderwerb zu sichern. Wir müssen darauf abzielen, die Welt aus den Angeln zu haben, z.B. im Umgang mit Arbeit, Organisationen, Führung. Das ist jedenfalls der Anspruch, den ich an mein eigenes Handeln anlege.


Wer noch mehr von Niels Pfläging lesen möchte, der kann das sehr gerne z.B. hier in diesem mittwochs.online Artikel „Change ist wie Milch in Kaffee geben“ tun.


Und das ist das neue Buch von Niels Pfläging und Silke Hermann



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